雷军：创业把自己当阿猫阿狗才能成功

　　2月9日，小米科技董事长兼CEO雷军出席2017亚布力中国企业家论坛并发表演讲和接受现场问答。雷军表示，最近头疼的事情是线下渠道，之前很多人告诉他，做线下渠道一定要有利润空间。

　　雷军说，几乎所有人都劝他把小米产品卖得更贵，他每次听到这样的话都感到孤独，因为他们不了解自己的梦想和追求。

　　“分解下小米现有的业务，就电商而言，我们目前已经是手机电商之王。但是就算小米在手机电商占到50%的市场份额，线下渠道依然很强，电商还解决不了所有的问题，这是下一步发展需要解决的。”

　　雷军说，小米从去年开始铺线下渠道小米之家，这种连锁店的不同之处是完全自营，完全由小米自己运作，到去年年底已经开了51家小米之家，平均每平米销售额26万。

　　雷军演讲全文：

　　各位亚布力论坛的企业家朋友，非常高兴能认识大家。在谈小米之前，其实我想借这个场合先谈另外一件事情，就是我在刚刚创办小米的时候讲的一句话，我也没想到这句话后来有巨大的影响力。

　　我说“当台风来的时候连猪都会飞”，这个话后来被解读成各种各样的，其实我想表达什么意思?

　　第一层意思，在我们默默耕耘做企业的时候，任何时候都不要忘记抬头看路。

　　当一个历史性的机遇铺面而来的时候，拥抱机遇、拥抱变化，是一个企业家最重要的事情，这一点对我本人来说尤其重要。因为我自己创业二十七八年时间，在这么漫长的创业之旅，过去我们坚信的东西是稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。当做了这么多年之后，我觉得不仅要埋头拉车，更要抬头看路，关键问题是要把这两者有效的结合在一起。所以我相信，所有成功的企业，其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候，当你想成就一番大事业的时候，你对大形势的分析判断，对未来趋势的看法，对长期的远景是异常重要的。

　　当然，当我强调风口的时候很多人是机会主义，其实没有厚实的基本功，就算你飞上天也会掉下来，这是我的第一层意思。

　　第二层意思可能大家没有听懂，风口的猪本质在猪上。

　　我是说每一个创业者，也在提醒我自己，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情，如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。其实每一个创业者在走向成功之旅的过程中，都是历经坎坷、历经折磨、历经各种误解、委屈、抹黑，他们都是披荆斩棘，一点点走出来的。我在办小米的时候，我说我要有当猪的天分，我要有创业之心、敬畏之心。我都是“猪”了，我都躺在地板上了，没有人能击败我了，做什么事情一定能做成。

　　所以谈到风口的猪的时候，本质上强调这第二个重点，就是我们一定要有这样的态度，只有这样的态度你才有机会把事情做成。

　　最近这段时间跟小米相关的负面新闻比较多，小米也成了大家讨论的热点之一。刚才主持人宋社长昨天跟我说，在这几天不少企业家朋友讨论到了小米，我也特别想就这个机会，跟在座的企业家朋友谈谈心。

　　小米遇到了什么问题？

　　其实这个问题很难回答，因为以小米今天的规模，以小米异常复杂的商业模式，可能很多人不一定看懂小米。如果在这个前提下讨论小米遇到了什么问题，其实蛮困难的。我把它简化到最核心的两个困难：

　　第一个困难，我相信我一说在座所有的人都能理解。我们回顾一下小米的创业史，到今天为止我们创业6年半的时间，从公司注册开始，在前5年，十来个人起步，不到五年时间突破了100亿美金销售额，这在整个商业史上是前所未有的奇迹。这个奇迹被创造出来之后，连我自己都不敢相信。也就是说，小米前5年的高成长，创造商业史上的奇迹，这种成长性都不能用超高成长来形容，其实是爆炸性成长。

　　做过企业的企业家和创业者都应该很深刻的理解，这是一个超高速运行的火车。在短短的几年时间里，公司1万人，营业规模超过100亿美金。我们在这样发展的过程之中，是不是有很多应该做和没有做的事情?是不是有很多我们应该做好的事情没有做好?这是一个客观事实，所以无论哪一个企业都不可能保持永远的超高速成长。

　　当我们面临这么多问题在积累的时候，去年年初我们提出了“补课、减速、调整”。因为我深知再这么下去，再高成长几年时间，当积累的问题更多的时候，很容易崩盘，因为我不是第一次创业。所以在这样的情况下，我们提出来减速转型，抓住问题的本质来解决问题。

　　所以去年我们提出了补课开心就好，并且忘掉KPI，认认真真抓住企业的基本面，夯实基础。包括今年，我提了一个小目标，说力争过千亿，当然这个信息出来以后也有很多负面评价，说雷军在放卫星。

　　我跟大家说，其实在我们内部讲的是继续补课，我觉得过千亿，以小米今天的基本功，是百分之八九十的概念。这一点绝对不是放卫星，只是个小目标而已。小米内部有非常多的业务超过了百分之百的增速，今天我就不跟大家拆解了，我们年底看成绩单。本质上要说，这千亿的营业目标也不重要，重要的是我们是不是真的夯实了基本面?这是我所关心的。所以拳头收回来是为了更有力的打出去，基本功永远是每个企业运行最重要的事情。

　　所以超高速、爆炸性增长之后的主动挑战，是我们遇到的第一个困难。

　　第二个困难，今天说小米怎么着怎么着，明天说小米怎么着怎么着，这个要拆解开来。小米创业的时候是运用了高效率的模型，在市场营销环节里面采用了电商，因为我认为传统的渠道效率非常低，我们刚开始就把我们定位成手机电商。

　　电商在过去这些年里是欣欣向荣的，增长得非常快，也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业，是因为它的高成长性。今天我们回来看的时候，电商占整个商品零售总额其实只有10%，手机行业更大一些，不到20%。在过去这些年里面，小米依托电商平台，迅速做到巨大的规模。

　　我们面临的困难是什么?就电商市场而言，我们已经做得非常好了，哪怕去年主动调整了一年，我们依然是手机电商之王。我们在电商市场的手机份额遥遥领先，但是一个不争的事实是，就算在手机市场里占50%的份额，在整个市场也只占4%，这就是大家看到了负面新闻的来源。

　　如果你把我们看成整个手机公司，我们处在一个小市场中。今天传统零售和传统渠道依然是80%的市场，这是小米遇到的最大的问题，就是怎么突破商业模式的障碍，这是我们面临最大的问题。

　　把这两个问题放在桌上，我觉得第一个问题好解，只要我们认识到这个问题，这个问题就已经开始在解决了。我们认识到基本功的重要性，内功的重要性，这个问题就已经在解决的过程之中了。

　　第二个问题才是最大的问题，就是怎么突破电商的障碍，在思考这个问题的过程中，我经历的恐慌、迷茫到看到希望的全过程。我觉得这个问题最难的一点是什么?是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商，这一点非常难。

　　谈到这个问题的解决，我们一定要回顾我们为什么要创办小米，小米想解决什么问题，小米到底是怎么做的。我想把这个问题讲完以后，再回答我们怎么求解。

　　小米要做什么？

　　我们回顾一下我当初为什么干小米，之前我创办的卓越网卖给亚马逊，2007年上市。上市以后说实话我就算半退休了，实现了人生最美好的状态。在退休状态下处于帮助创业者，无意之中进入了天使投资行业，也成为了早期天使投资行业的推手，做了三四年的天使投资。

　　在我40岁那年，我在想我能不能干点更大的事情。说实话，当时也挺迷茫的，我觉得这样生活很舒服、很惬意，但这不是我要的。我在想我内心还有什么梦想没有实现，我还可以做一点什么样的事情。当然说起来就有点大了，我说我能不能跳出来看，我们今天社会上有什么困难是我要解决的。

　　我自己拥有最强大的武器是什么?就是互联网思维。为什么说我拥有强大的武器呢?我过去二十年在做软件业务，最近十年做互联网业务，我深知互联网有多恐怖，我们多次被互联网击败，屡战屡败，有一天大梦方醒。今天任何低估互联网的力量，都是很愚蠢的行为。当然，很多人把小米看成是互联网思维、互联网+的样本。因为最近小米增长后，我想现在再谈互联网思维，再谈互联网+都是一个不明知的行为。

　　回到2010年，我深知互联网的意义，我相信互联网。我们能帮助中国社会解决哪些问题?大问题解决不了，能不能解决一些小问题?我自己试水之前全部做的是软件互联网，我拥有现代化的武器，我去解决什么问题?我看到的现状是，中国作为制造大国拥有全球最大市场之一，但是我们中国人看不起自己的产品，我们的产品的确做得很差，摆在商店里的商品都巨贵。

　　当我了解这些问题的时候，我就在想，我认识的创业者，我认识的企业家，每个都有非常强的上进心、进取心，都想把东西做好，为什么我们中国老百姓不满意?为什么逢年过节全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人，我们在全世界买买买，这到底是什么问题?

　　其实我在求解这个问题，当我深入了解进去之后。拿衬衣来说，我当年投资了凡客，我了解细节之后，发现衬衣的加工成本是15—120元之间，但是进到商店以后都会加价10几倍以上，女鞋加价都是5—8倍，这就是我们所看到的现状。

　　当加价率这么高的时候，其实我们的企业也不怎么挣钱，挣钱是极少数的，所以实业和制造业很难做。大家说你为什么不卖得便宜一点?企业面临的困难是什么?是市场费用、广告费用越来越高，渠道成本越来越高，零售店成本越来越高，促销员的工资越来越高。当面临这样的困难的时候有两种解法，第一种解法投更多的广告费用，投更多的促销员，甚至雇一百万促销员，靠人海战术，向保险公司学习。

　　面临这样的情况，只有一种办法，就是继续提高售价。原来一百块钱的东西卖两百块钱，现在卖三百块钱、四百块钱，甚至卖一千块钱。为了适应中国现阶段的趋势，觉得卖得越贵我越有面子，我品牌越高大上。其实也反映了我们中国在富强的过程中心态的不成熟，或者有些人比较虚荣。

　　第二种方法是怎么做的?如果消费者只能接受一千块一件的价钱，可是我各项成本高居不下的时候，怎么办?砍成本。砍什么成本?砍研发制造成本，就开始偷工减料，各种忽悠。所以传统产品遇到的困难，当各种费用过居不下的时候，要不继续涨价，要不偷工减料，只有这两个出路。所以本质的问题在什么地方?是提高整个中国社会的运转效率，进行效率的革命，从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里，这就是我看到的解决方案。

　　我就在想，这个解决方案我拿出来以后大家也不会信啊。我能不能身体力行的先做几个行业，给大家示范一下?我愿意做“鲶鱼”，我进去一搅合，整个行业就沸腾起来了，这是我的初衷。

　　那些发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题，是是怎么解决的?六七十年前的美国也存在着同样的问题，沃尔玛刚刚创办的时候，创办人就提出我们能不能只赚一半的钱。当年任何一个东西到商店里都要翻一倍，因为需要45%的毛利率，他说我可不可以只用23.5%，就是这样一个决心，使世界发生了很大的变化。还有一家公司说任何商品的加价率只有1%—14%，所有东西毛利率超过14%都需要额外批准。

　　这两家的管理经验和我们学习到的是相反的，我们学习到的管理经验是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我们要提高效率来获得价值，我们把用户的钱掏出来装在我们的口袋里，那我们就成了“敌人”。

　　我曾经讲过一句话，也被歪曲过，我说我们中国有很多企业总喜欢挂个标语叫把顾客当上帝。中国人信上帝的没有几个人，把顾客当上帝就是忽悠，你敢不敢把顾客当朋友?是不是可以反过来想，不是因为我不挣钱，是因为我效率太低，我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌，我发现了一些规律，我觉得我们要做感动人心的好产品，这就需要技术、创新和设计。

　　今天消费升级以后，设计异常重要，基于这一点，我在6年前组建团队的时候，我们最重要的8个合伙人，全部是研发背景的，5个是从美国回来的。这8个人里面有2个是设计师，我们极度重视技术、重视创新、重视设计。当今天大家到我们小米网或者到小米之家看的时候，商品琳琅满目，整个设计水平都是在世界一流的水平。我们一年获得世界设计大奖二三十项。

　　另外一个问题，就是怎么能够系统化的提升运作效率。运作效率的提升不仅仅是销售环节，其实我们每个环节都有很多问题。我们从研发环节说起，传统厂商比如说做电视，做100个型号，这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。他们为什么要做100款呢?他们的销售模式很简单，用一个超低价把你吸引到店里，然后跟你说加个功能加300，加个功能加300，最终忽悠你买中高端，这样才能实现加价率。说电视不贵，那只是打样子，有本事他只干一个型号试试。

　　所以我们反过来拆解，能不能有足够少的SPD，能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求，而不是做100个型号，有时候少就是多。当你做得越少的时候，产品越容易做好。

　　最后一个模型就是销售环节，为了实现小米的成本定价，在初期创业的时候，我自己干了个小米网，前店后厂，自己生产自己卖，只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作，跟京东合作，在全电商铺开，这就是小米模型。如果我们要讲传统产业的话，其实中间的成本非常高，一千块钱的成本，估计得卖到两千五才能赚钱。而一千块钱制造成本加运作成本，我卖一千块钱，我能打平甚至有微利，这是我追求的极致模型。

　　再回过来，电商这个模型我们怎么破解?这是我过去两年在考虑的问题。一旦涉及到现场，所有人众口一词的告诉我要有利润空间，要溢价，卖得越贵越好。我跟他们说这个模型肯定是不行的，我要用互联网思维，去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意，这里到底有没有机会。并且我重新思考了小米的模式，性价比的模式本质是高效率，互联网思维很重要的就是用户体验和高效率，性价比背后很重要的就是高效率。

　　在我初步想清楚以后，我认为小米的商业模式不应该是电商，应该是新零售。电商其实是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率，这是我总结出来的。

　　我告诉大家一个答案，去年2月份开始我开始开连锁店，这个连锁店跟别的公司的连锁店不一样，全部是小米自营，我自己管理，我自己运作，我想看一看，我到底能做到什么样的效率。到去年年底，我开了51家，每平米的销售额我做到了同行的20倍，每平米26万元人民币的销售额，250平米的零售店一年六七十万的销售额。在去年的51家里，我们差不多有13家以上，我觉得年化以后能突破1亿销售额。我们几乎在所进入的任何一个shopping mall人流量都是最大的，一个200多平米的店做传统生意的话，做到100万营业额已经很了不起了，我们很多店都干到1000多万一个月。

　　怎么做到的?我不仔细讲了，欢迎大家去小米之家去看。我今年的目标是干200家，3年目标是干到1000家，仅小米之家自营部分，有机会占600、700个营业额，我相信在世界上单独拿出来也是非常了不起的连锁店。

　　单店费用率最多到营业额的7%，整个连锁店需要9%的成本，这是第一年的成绩单。我相信未来经营更大规模以后，现在大家关心的问题是可不可复制，我认为把连锁店做好是很难的事情，但是真正做好了，我相信也是为所有的连锁店走出了一条新路。不是不停地提高毛利率，不停地压榨客户，而是跟客户共赢。

　　小米为什么做了这么多产品？

　　我刚才讲，我们以手机作为切入点，来实现我的商业理想。当手机获得成功之后，我的任务是这个模式可不可复制。所以3年前我们提出了生态链计划，帮助100家创业公司实现自己的梦想，到现在为止有77家。你做的产品好，我们就把它加入到小米生态链序列，我们用小米的力量来帮助你推广。所以就这样的话，使小米之家具备了一定的品类丰富度，品类的丰富对还是非常重要的。

　　我们目前在小米之家里有20多个品类，其实也不多，因为手机是一个低频消费的产品，如果没有高频消费产品进行搭配的话，你店里的人流量是远远不足的。其实我们在办小米的时候，我们定义的商业模式就是科技业的无印良品，我们就是要保持一定品类的丰富度，使小米这个整体的商业模型成为闭环。

　　今天时间特别有限，我就没有跟大家解释小米的整体商业模型，但我想表达的一点是我相信互联网应用，我觉得小米今天展示的问题不影响各位对互联网思维的研究、学习和应用，谢谢大家!(来源：品途商业评论)