雷军：收回拳头是为了更有力地打出去

　　很多人说亚布力像家一样，能跟家人一起聊聊小米，是我觉得最欣慰的事情。

　　在谈小米之前，我想先借这个场合谈另外一件事情。我在刚刚创办小米的时候讲了一句话——“当台风来的时候，连猪都会飞”。没想到这句话后来有这么大的影响力，连李克强同志在两会召开记者招待会的时候都引用了。这句话的解读各种各样，我想表达的意思有两种。

　　第一层意思是，在我们默默耕耘企业的时候，不要忘记抬头看路。

　　我已经创业二十七八年了，在这么漫长的创业之旅中，过去我们坚信稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。后来我觉得，除了埋头拉车，更要抬头看路，把两者有效地结合在一起，当一个历史性的机遇扑面而来的时候，拥抱它。

　　所有成功的企业都是由机遇造就的，当你想成就一番大事业的时候，你对未来趋势的看法，对长期的愿景都异常重要。很多人在风口面前都是机会主义，没有厚实的基本功，就算飞上天也会掉下来。

　　第二层意思可能大家都听不懂：“风口的猪”，本质在猪上。

　　这是在提醒每一个创业者，包括我自己，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。创业真的不是人干的事情，每一个创业者在成功之旅中都历经坎坷，还经常被误解，如果没有非人的决心，就不要来创业。我在创办小米的时候告诉自己，我都是“猪”了，我都躺在地板上了，没有人能击败我。

　　小米遇到了什么问题？

　　最近这段时间，小米的负面新闻比较多，成了大家讨论的热点之一。我特别想跟大家谈谈心，要谈的第一个问题就是：小米遇到了什么问题?

　　这个问题其实很难回答，因为以小米今天的规模和异常复杂的商业模式，很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困难简化到最核心的两个：

　　第一个困难。小米到今天已经成立了六年半，从起步时只有十几个人，不到5年的时间内，公司员工超过1万人，营业规模超过100亿美金，创造了整个商业史上前所未有的奇迹。

　　这是一列超高速运行的火车，但是无论什么企业都不可能永远保持超高速成长，小米面临着一些问题：是不是有很多应该做和没有做的事情?是不是有很多我们应该做好的事情没有做好?

　　我不是第一次创业，所以我深知，如果任由小米再这样高成长几年，积累更多问题，很容易就会崩盘。去年年初我们提出了“补课、减速、调整”，让大家忘掉KPI，通过抓住问题的本质来解决问题，夯实基础。拳头收回来是为了更有力地打出去，基本功永远是每个企业运行时最重要的事情。

　　第二个困难，就是怎么突破商业模式的障碍。

　　小米刚成立的时候运用了高效率的模型，我认为传统渠道的效率非常低，就把我们定位成了手机电商。电商在过去这些年里欣欣向荣，增长得非常快，也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业。

　　就电商市场而言，我们已经做得非常好了，在电商市场的手机份额遥遥领先。但我们回过头看，今天电商只占商品零售总额的10%，手机行业可能更大一些，却也不到20%。

　　当传统零售和传统渠道依然占领手机行业80%的市场，就算小米在电商中占50%的份额，也仅仅只能达到整个市场的4%。

　　把这两个问题放在桌上，我觉得第一个问题比较好解答，当我们认识到基本功的重要性时，这个问题就已经在解决的过程之中了。第二个问题才是最大的问题，其中最难的一点，就是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商。

　　为什么要创办小米？

　　为了解决这个问题，一定要回顾：我们为什么要创办小米?小米想解决什么问题?小米到底是怎么做的?

　　我创办的卓越网在卖给亚马逊之后，于2007年上市，当时我实现了人生最美好的状态，已经算半退休了。在退休状态下，我帮助了一些创业者，无意之中进入了天使投资行业，也成为了早期天使投资行业的推手。

　　说实话，我当时挺迷茫的，虽然生活很舒服、惬意，但这不是我要的。做了三四年的天使投资后，我在40岁那年，思索着能不能干点更大的事情。

　　我拥有的最强大的武器就是互联网思维，过去20年我做软件业务，最近10年我做互联网业务，我多次被互联网击败，屡战屡败，深知互联网有多恐怖。

　　2010年，我开始思考，我们能帮助中国社会解决哪些问题?大问题解决不了，那能不能解决一些小问题呢?

　　我看到的现状是，中国作为制造大国，拥有全球最大市场之一，但是我们中国人看不起自己的产品。我们的产品的确做得很差，摆在商店里的商品都非常贵。

　　当我了解到这些问题的时候，我就在想，我认识的企业家和创业者，每个都有非常强的进取心，都想把东西做好，为什么我们中国老百姓不满意?为什么逢年过节，全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人。

　　我当年投资了凡客，在了解细节之后，我发现衬衣的加工成本在15-120元之间，但是走进商店以后都会加价十几倍以上，而女鞋一般会加价5-8倍。

　　加价率这么高，企业其实也不怎么挣钱。企业面临的困难是市场费用、广告费用越来越高，渠道成本越来越高，零售店成本越来越高，促销员的工资越来越高。

　　所以当传统产品遇到困难的时候，只有两个出路。

　　第一种方法就是提高售价，原来100块钱的东西卖200块钱，现在卖三四百块钱，甚至1000块钱。为了适应中国现阶段的趋势，卖得越贵我越有面子，我的品牌越高大上，其实也反映了我们中国在富强过程中心态的不成熟。

　　第二种方法，如果消费者只能接受1000块一件的价钱，可是我各项成本高居不下，那就砍成本。砍研发制造成本，偷工减料，各种忽悠。

　　实际上，这个时候本质的问题就是提高整个中国社会的运转效率，进行效率的革命，从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里。

　　我想，就算我拿出来这个解决方案，大家也不会信。所以我准备先身体力行地做几个行业，给大家示范一下。我的初衷是做条“鲶鱼”，进去一搅和，让整个行业沸腾起来。

　　发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题，例如六七十年前的美国。当年美国任何一件商品入驻商店，价格都要翻一倍，因为它需要45%的毛利率。

　　但是沃尔玛刚刚创办的时候，创办人就提出，我们能不能只赚一半的钱，只要23.5%的毛利率。另一家美国企业好市多超市规定，任何商品的加价率只能在1%—14%之间，所有毛利率超过14%的都需要额外批准。

　　我们学习到的管理经验是毛利率越高越好，每年都要提高毛利率，这两家公司的管理经验和我们学习过的知识恰恰相反。也正是他们这样的决心，使世界发生了很大的变化。

　　把用户的钱掏出来装在我们的口袋里，我们就成了“敌人”。我曾经讲过一句话，也被歪曲过，我说，“我们中国有很多企业总喜欢挂个标语，『把顾客当上帝』。中国信上帝的人没有几个，把顾客当上帝就是忽悠，你敢不敢把顾客当朋友?”

　　我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌，发现了一些规律——要做感动人心的好产品，需要技术、创新和设计。今天消费升级以后，设计异常重要，基于这一点，6年前组建团队的时候，我们最重要的8个合伙人，全部是研发背景的，其中5个是从美国回来的，还有2个是设计师——我们极度重视技术、重视创新、重视设计。

　　如果今天大家到小米网或者小米之家看我们的商品，会发现整体设计水平都是世界一流的，我们一年能获得二三十项世界设计大奖。

　　如何提升运作效率

　　另外一个问题，就是怎么能够系统化地提升运作效率。

　　运作效率的提升不仅仅在于销售环节，其实每个环节都有很多问题。从研发环节说起，传统厂商如果做100个型号的电视，这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。

　　他们要做100款是因为他们的销售模式——用一个超低价把你吸引到店里，每附加一个功能就加300块，最终忽悠你买中高端电视，这样才能实现加价率。我们反过来拆解，能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求，有时候少就是多，当你做得越少的时候，产品越容易做好。

　　在销售环节，为了实现小米的成本定价，初期创业我自己做了个小米网，前店后厂，自己生产自己卖，只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作，跟京东合作，在全电商铺开，这就是小米模型。

　　传统产业中间的成本非常高，1000块钱的成本，估计得卖到2500才能赚钱。而1000块钱制造成本加运作成本，我卖1000块钱，我能打平甚至有微利，这是我追求的极致模型。

　　如何破解电商

　　我们要怎么破解电商这个模型?是我过去两年在考虑的问题。

　　一旦涉及到现场，所有人众口一词地告诉我要有利润空间，要溢价，卖得越贵越好。但是这种模型肯定不行，我要用互联网思维，去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意，这里到底有没有机会。

　　我重新思考了小米的模式，互联网思维中最重要的就是用户体验和高效率，在我初步想清楚以后，我认为小米的商业模式不应该是电商，应该是新零售。电商其实是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率。

　　去年2月份，我开始开连锁店，全部是小米自营，自己管理、自己运作。我想看一看，我到底能做到什么样的效率。到去年年底，我开了51家连锁店，每平米有26万元人民币销售额，是同行的20倍，有13家以上年化后能突破1亿销售额。

　　我们所进入的任何一个大型购物中心人流量都是最大的，一间200多平米的店做传统生意的话，有100万营业额已经很了不起了，我们很多店都能做到一千多万一个月。

　　我今年的目标是开200家连锁店，3年内的目标是开1000家，我相信，仅小米之家自营部分，在世界上单独拿出来，也是非常了不起的连锁店。

　　我们第一年的成绩单，单店费用率最多到营业额的7%，整个连锁店需要9%的成本。现在大家关心的问题是可不可复制，我认为把连锁店做好是很难的事情，但是真正做好了，也是为所有连锁店走出了一条新路——不是不停地提高毛利率，不停地压榨客户，而是跟客户共赢。

　　为什么小米要做这么多产品

　　还有一个问题大家挺不理解的，小米为什么要做这么多产品?

　　我们以手机作为切入点，来实现我的商业理想。当手机获得成功之后，我的任务是研究这个模式可不可复制。

　　所以3年前，我们提出了生态链计划，帮助100家创业公司实现自己的梦想，到现在为止还有77家健在。我们会让好的产品加入小米生态链序列，用小米的力量帮他们推广，同时也使小米之家具备了一定的品类丰富度。

　　目前小米之家里有二十多个品类，并不算多，因为手机是一个低频消费的产品，如果没有高频消费产品进行搭配的话，店里的人流量是远远不足的。

　　我们在办小米的时候，所定义的商业模式就是科技业的无印良品，要保持一定品类的丰富度，使小米这个整体的商业模型成为闭环。我相信互联网应用，也相信小米今天展示的问题，不会影响各位对互联网思维的研究、学习和应用。(微信公众号：冯仑风马牛)