7-Eleven对新零售还有哪些借鉴意义？

　　在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。不过，很多人一直以为“7-Eleven”是一家日本公司，实际上，它是一个地道的美国品牌。

　　7-Eleven便利店创始人铃木敏文在其所著的《零售的哲学》一书中讲述过自己邂逅这个顶级企业的故事：当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家美国看齐，铃木敏文作为负责人被派遣学习，就在前往加利福尼亚的途中，铃木敏文与7-Eleven初次相遇。铃木敏文回忆，那间小店好比一家小型超市，既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货，似乎应有尽有，什么都能买到。

　　这种难忘的体验始终让铃木敏文难以忘怀。他回国在查阅相关资料后，发现这件小店是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。“我猜想这个名为‘便利店’的门店一定拥有某些独特的核心技术，如果将7-Eleven便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。”铃木敏文如是说。

　　引进7-Eleven便利店的提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为，在当时商店街上的小店铺变得门可罗雀，营业额大幅跳水情况下，在逆势而行建立小型店就是违背商业逻辑的行为。但铃木敏文却坚持认为，只要中小型店区别于大型商店经营，例如从根本上提高生产效率，就有望与大型商店并驾齐驱。

　　经过艰难漫长的谈判之路，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。

　　“7-Eleven丰洲店”

　　从1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生，而7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但它却创造了近百亿人民币利润的零售企业帝国。那么，它是如何“玩转”零售业的?

　　小额配送、密集型选址战略

　　7-Eleven丰洲店开业之初，最令人苦恼的是怎么也无法减少的大量库存。因为库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升，同时，7-Eleven又是一个想要365天为顾客提供美味食品的便利店。基于此，铃木敏文试图与批发商商量每次采购时减少进货量，并提出正月发货的请求。与批发商沟通处处碰壁必不可免，但两年后，山崎面包接受了7-Eleven的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。也由此，山崎面包开启了正月生产的历史，对零售行业具有划时代的意义。

　　1号店开业后，在店铺研发宣纸上，7-Eleven始终坚持“绝不能踏出江东区一步”的做法。铃木敏文认为，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面布局上下功夫，还必须提供合理有效的采购及物流制度。到处撒网不可取，相比分散的“店”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

　　密集型选址开店的优势有：

　　●在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

　　●当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短距离能提升物流和配送的效率。

　　●广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

　　物流体制改革：推动商品共同配送

　　和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构也对连锁便利店的成长起到了不容小觑的作用。

　　7-Eleven在创业之初由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。但7-Eleven发现这种配送方式非常没有效率，例如当时的牛奶就有全农、森永、明治多个品牌，都是不同公司发送货品，因此铃木敏文建议同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。最终，在1980年日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。

　　此后，7-Eleven的共同配送体系又对产品进行了细分。7-Eleven在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋;微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度)，如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

　　“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度的经营理念，现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。铃木敏文后期自己也表示，共同配送结构，也成为了这一庞大行业的基础商业模式。

　　以团队形式研发产品

　　在食品研发项目，7-Eleven对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判基准。一款新产品问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过所有高层试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，产品就会被回炉重造。

　　的确，味觉有非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同。但7-Eleven的做法是，将口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，使“美味”得到具象。为了始终如一地贯彻研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。

　　产品研发成员以7-Eleven产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队，每天努力研发新产品。也因此，在1979年，7-Eleven与日本食品等厂商共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会)。

　　产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提高更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在口味上力争完美。铃木敏文曾表示，以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，接二连三为顾客提供高品质的原创产品。

　　铃木敏文曾以红豆糯米饭团、正宗炒饭，甚至鲣鱼海带汤的做法，漫谈了产品的研发能力是企业的核心竞争力这一道理。

　　关于饭团的案例谈到了具体定价，笔者印象更深一些。在2001年，通缩的宏观环境下，麦当劳搞工作日半价，一个汉堡只卖65日元，吉野家牛肉盖浇饭从400日元降低到280日元。而7-Eleven却没有跟随价格战，反之决定在100日元的热销特色饭团上运用更高端的食材，将其价格增长到170日元。

　　“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品。这是一种典型的思维误区。”铃木敏文说，“反复降价，消费者觉得商家黔驴技穷，再美味的东西也有让人腻烦的一天。反而，站在消费者的立场考虑，在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。”

　　的确，尽管面对通缩的市场环境，特色饭团一问世就受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

　　应对变化的策略四海而皆准

　　截至目前，7-Eleven在全球16个国家和区域都设有加盟店，日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半，这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售(包括大润发和欧尚)的4倍，永辉超市的6倍。

　　2013年，有记者不客气地问铃木敏文，四国地区目前约有1200个便利店，市场竞争激烈且基本处于饱和状态，7-Eleven还有必要蹚浑水吗?

　　“世界上没有两个完全一样的便利店，因此目前的这个行业不存在饱和一说。”这是铃木敏文当时给出的回答。

　　捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务是7-Eleven走向全球化的经营策略。

　　其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF(fast food)的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。在完善这些快餐的口味、提高了产品品质后，美国的消费也会从众多商店中选择进入7-Eleven消费。

　　中国市场亦是如此。7-Eleven在进驻北京前也调研了当地居民的饮食风格，掌握了中国人习惯吃热乎乎的现煮食物习性。

　　放眼现在，便利店内的“现场烹饪”是比较常见的服务。但在2004年的中国，7-Eleven是首家能在店内烹饪热乎乎中式料理的便利店。由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可。得益于北京的成功经验，7-Eleven又相继在上海等其他城市也推广了符合中国顾客“日常用餐以热食为主”这一饮食文化的产品。

　　此外，负责运营7-Eleven专用工厂的供应商也与其携手走出了国门。常年合作的供应商非常理解7-Eleven的企业理念，所以无论进驻哪个国家，生产方都能具有坚持产品品质、绝不妥协的态度。铃木敏文承认，在迎接全球化的挑战时，卖方和生产方共同开拓海外市场的模式也成就了7-Eleven的绝对竞争优势。

　　一切从打破常识开始

　　铃木敏文曾公开坦言：“其实我并不具备任何销售或采购的相关经验。也许正因如此，我才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢，才能建立日本第一家真正意义的便利店——7-Eleven。”

　　过去两年，在国内经济增速放缓的大背景下，零售业一直处在艰难转型的寒冬。原有实体店关店，或许不是因为项目不好，而是遇到问题没有根本解决，所以遇到挑战。究其原因，无非因为缺乏对商品、客户的管理，丧失了零售业的基本功能，盈利模式的问题。

　　而7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，我们总结其核心因素也不外于它从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，无论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。

　　它的崛起过程或许有一部分已不适合当下的市场，或者新零售又迎来了新的创业机会，但不可否认的是，7-Eleven对创新，或说对“颠覆”的把握在如今却仍有借鉴意义。