华为的末位淘汰法能够搞多久？

　　“华为” 任正非总裁在泰国员工大会上的讲话“华为是没有钱的， 大家不奋斗就垮了， 不可能为不奋斗者支付什么”，“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们， 到战乱，瘟疫......地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。” 这些话语让奋斗的员工热血沸腾，让不奋斗的屌丝闻风丧胆的话，让我想起上世纪90年代流行的美国公司管理口号。

　　“吃午饭，要么被当作午饭吃掉。”

　　“掌控你的命运，否则就被别人掌控。”

　　“好还不够，要伟大。”

　　“谁也没给你打包票一定有工作。”

　　“现金为王，埋葬或者收购竞争者。”

　　除了第一句出自英特尔总裁，其他铿锵有力的金句都是出自通用电器的董事长，杰克·韦尔奇。 这种打鸡血的讲演法，连川普在总统就职仪式上都用到了，“只要我在这世界上还有一口气，我都要为你们的利益奋斗。” “跟华盛顿的官僚建制斗。” 与天斗，与人斗，其乐无穷呵呵。听众热泪盈眶，立刻把自己代入到川总的“你们”这个代称下，觉得总算有个民选总统替自己的利益代言了，川普为之奋斗的“你们”其实是有狭窄的定义; 就像任总讲话里“英勇奋斗”的“你们”， 有严格的年龄限制，面临被辞退的老员工说我们也想奋斗啊。

　　从新闻报道看，华为对员工管理的办法，包括每个员工制定“完成额度”，年终绩效考核评估，剔除考评最差的5%员工，等等，基本是沿用了美国“财富500强”大公司过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇， 基本思路是“评级和去渣”，rank and yank，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等，这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20%-70%-10%，20%是优胜员工，10%属于会被淘汰的渣渣。在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5%被淘汰。但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。

　　“活力曲线”又称为“钟形正态分布”，Bell curve，在不同的公司实施时有大同小异的不同版本，据调查，到2013年为止被12%的美国公司采纳，60%以上的“财富500强”公司的人员管理是基于“活力曲线”的原则。在韦尔奇治下的通用电器，市值增加了3000亿美元(300$Billion)，他被冠为“世纪总裁”， 职业经理人的顶峰。讽刺的是，通用电器的高歌猛进一直到2008年金融危机时嘎然而止。通用电器下的金融分公司，“通用金融”，这么多年在“活力曲线”的紧箍咒下打了鸡血一样地扩张生意，高杠杆资本运作， 借1卖10，到金融危机前已经从“通用”下属的配角子公司上升为龙头企业，2008年烂账的多米诺骨牌效应几乎把整个“通用电器”带进沟里，最后靠政府出手救市。被贴上“大而不能倒”标签的公司一个是“通用电器”， 另一个是友邦保险AIG， 那也是被自己的高杠杆高风险的金融业拉下水至破产的巨头。这两个巨头原来的核心商业，比如通用的航天设备，医疗器械，友邦保险的保险业并没出现问题。是高风险，高杠杆操作把公司搞破产，不能怪到“活力曲线”的管理理念头上。

　　另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店“亚马逊”，2015年8月《纽约时报》深度报道“亚马逊”内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。 “人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难， 这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”， 直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。

　　被下岗的亚马逊员工一方面是勤劳苦干，被其他硅谷公司热抢，另一方面又像中毒后遗症一样过分竞争，打了鸡血的人是很难在短时间内恢复正常的。硅谷猎头专门给前亚马逊员工起了一个外号，“亚马混蛋”，amholes，跟无耻混蛋assholes就差一点点。

　　“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”，“ 强迫排名”道出这种管理理念的真谛： 对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。

　　恶性竞争环境下的两朵恶之花，其一是逆向淘汰，其二回避风险。 逆向淘汰就是武大郎开店， 只挑比自己矮的。在10%的员工下岗后，再雇佣新人接手，部门的幸存者就留了一个心眼儿了，绝对不能雇佣比自己强的人来超过自己， 否则到第二年考核时自己就变成垫底的了。雇佣的新人其水平不能太差但绝对不能出众。当这种武大郎开店的心理普及成为企业文化，逆向淘汰发展到最后，勤奋工作也变成劣棋。因为既然一切取决于同辈考评打分，那么你埋头苦干，成绩突出就很容易威胁到部门其他成绩不突出的同事生存，唯一的办法就是把勤奋者干掉，让你出局， 最后大家达到不好不差的“维持局面”。另一种逆向淘汰的局面出现在20%的优质者身上，他们为保住自己的优胜地位不愿意升迁，不想冒风险接受新挑战。因为分红和薪水是和考绩成绩挂钩的，又不是跟风险性挂钩的，多干多错。这两点，也是通用电器存在的人事问题。

　　如何建立灵活多元的人才奖赏激励机制，是管理界的永恒难题。不顾一切地提倡员工竞争，在经济环境不好，或者工作额度负荷已经超载的情况下，容易出现业绩造假。最有名的业绩造假案例就是2001年因为作假账被起诉破产的安然公司(Enron)， “安然”内部恶性竞争也是有名。

　　2015年后通用电器跟随微软公司等，包括其他6%财富500强企业，已经开始停止年度考评制， 但财富500强主流依然沿用这个员工考评。 通用旗下分公司“通用金融”的业务基本都或处理或变卖，只保留极小一部分“设备租赁”。英语里有句俗语，升得高的最后都得落下来，因为地心引力，红极一时的活力曲线管理也不例外。现在通用电器强调员工合作与培训，这跟金融危机后它保留下的技术性核心业务也有关系，对于工程师来讲，合作比竞争更重要。

　　必须说明的是，这个管理思想本身并非引祸金融危机。同样是用“活力曲线”管理员工，通用的机械设备业务子公司没有发生整个公司的高杠杆的灭顶之灾; 亚马逊这样内部恶性竞争激烈的主，也没有“大到不能倒”最后需要政府出手救市。通用电器的管理模式的成与败，引发出优胜劣汰的社会文化的深思和辩论，它的意义远超过人事管理的范围。

　　虽然不在通用电器工作，我感觉自小就生活在“活力曲线”的管理下。要力争第一，不能输在起跑线上，小学毕业要考上重点中学，高考要上北大清华，我是胜利者，所以没有觉得太多创伤。直到有一次跟北京某附中毕业的朋友聊天，回忆各自高中考试成绩排名，她说起母校的理科尖子班每学期排名，排名揭晓的那天，排在最后的差生，当众拎着书包离开尖子班教室回到普通班，他们把从尖子班到普通班的走廊叫做“死亡之路”，因为死亡之路上走过的差生，一年里疯了两个，另外一个休学。排名后“死亡之路”搞不下去了。但尖子班还存在， 她是幸存者。但是她永远记得排名出炉那天的可怕预感。窒息一样的紧张感会从考得最差的同学那里传染给大家。这也是为什么亚马逊的零售部门在选了替罪羊下岗以后，那种可怕的负疚感在员工中存在。

　　华为的评级去渣，强迫退休，在年龄限制上比通用电器等的做法走得更远。不知道在今后国内劳动市场开始稀缺的情况下，华为的年龄限制能维持多久。