国产手机卡位战，昔日的联想帝国还能逆转胜吗？

　　另一方面，陈旭东砍掉产品线的负面影响反而很快呈现。2016年上半年，联想移动发现之前拥有的联想、乐檬、VIBE等品牌已经拿不出2000元左右主流价位段的手机出来卖了。不过，这时，杨元庆和陈旭东手中还有一张牌没出——ZUK品牌。

　　2016年4月1日，这天本是中国科技公司纷纷用假新闻与网友开玩笑的愚人节，神奇工场全体员工却收到了一封真邮件，陈旭东通过邮件宣布，独立一年多的神奇工场和旗下品牌ZUK重回联想。

　　“ZUK之前一直是相对独立的运营，由于联想苦于没有主力机型可卖，但又想财报好看，就势必要把ZUK收回去。” 就在收到邮件的当天，一位ZUK员工表示，乐檬和Moto在2016年都不会有主流价位段产品，但ZUK在这一年计划了3款产品。两个月后，这位员工离开联想加入了一家互联网公司。

　　供职联想十多年的前中层管理齐胜辉(化名)表示，从2014年底联想决定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工场被收回，再到2016年底整个品牌都被Moto吞并，投入大笔资金到最后几乎等于清零，说明联想当初投资神奇工场就是彻头彻尾的错误决定。

　　也就是在这一天，在联想任职长达19年之久的原运营商业务副总裁彭贝力选择离职。而据获悉，彭贝力目前已经加盟乐视。

　　由于此前的职业生涯主要从事PC销售，陈旭东在手机行业的积累仍然不足。当他放眼全球，才发现中国是一块最难啃的骨头：MOTO G在中国卖不动，但在南美毛利竟超过20%;在东欧市场联想手机靠既有的PC渠道就能一招通吃，市场份额轻松占到25%，但在中国买PC和买手机完全是不同的场所，很难将二者进行整合。

　　2016年5月31日，陈旭东刚好接管联想移动一年，这一天，联想发布了ZUK Z2手机。陈旭东在发布上表示，经历一年的磨合与频繁的全球出差调研，自己终于找到了让联想移动复兴的秘方——“产品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏废。

　　“我削减了很多产品线，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨产品上，试图做出精品，但结果发现还是不理想。后来我发现光有好的产品还不够，还需要针对不同市场特点来卖货，产品、品牌和渠道需要三箭齐发。”陈旭东用“不理想”概括了他过去一年来的成绩。

　　这段时间，陈旭东和他的副手常程明显比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”乐视创始人贾跃亭，只为在第二天的手机发布会上开撕乐视时有话题。他们自称要“露出更多牙齿”，在5月底的发布会上又直怼小米。此后还有爆料称联想ZUK收购锤子手机，但很快被罗永浩辟谣。

　　尽管陈旭东准备用几代产品提升联想品牌，但在他执掌联想移动期间，VIBE、乐檬和联想品牌相继被砍，就连最后重回联想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已无牌可出。

　　陈旭东表示，还需要2-3年时间带领联想移动中国业务走向复兴，但遗憾的是，杨元庆并没有给他那么多时间。

　　“在如此短的时间(一年半)内，仅仅只够做出一两代产品，别说是陈旭东，就是老柳回来也不可能有多大作为。”齐胜辉说，联想权力高度集中，内部考核一直以销售业绩为主导，总是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承担责任，所以才会频繁更换高管。

　　危机意识与战略方向的缺失

　　联想几乎经历了每一次手机变革，但遗憾的是，无论是互联网手机转型，还是后来OPPO、vivo发起的线下渠道变革都没能抓住，只能亦步亦趋不断变阵。

　　联想一位前高管指出，联想管理层为自己的自大和战略短视付出沉重代价，也应该为此承担责任。

　　2012年上半年，联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机，分别是女性手机、大屏手机和长续航手机，成就了刘军治下开放市场的最好成绩。这一年，联想移动业绩超出预期，将近一年都在盈利。刘军在内部会议上宣布，联想有一个季度已经超过三星成功中国区第一，他在考虑要不要“藏锋”，以免过早成为靶心。

　　但其实，2012年中国市场最受外界关注的是手机并不来自联想，而是雷军于2011年10月发布的小米手机1。但联想从始至终都没把小米放在眼里。

　　在2012年秋天的一次内部高管会议上，刘军送给每位管理者一包普洱，然后一边喝茶一边很自豪地吐槽起小米，说小米即使呼声很大也就几百万销量，肯定是联想的手下败将。

　　刘军的言论直接影响了下属对于小米和互联网模式的看法。2012年底，小米宣布当年手机销量超过700万台，并提出2013年的出货量目标为千万台，联想移动开放市场负责人曾国章在一个会上说，就算小米做到这个目标，也只是联想的几分之一。

　　联想成立神奇工场并推出新手机品牌ZUK

　　直到2014年年底，眼看着联想移动中国业务已经要跌至谷底，联想才决定投资成立互联网模式的手机公司神奇工场，但这为时已晚，智能机初期的换机红利早已被瓜分完毕。

　　在联想，另一大默许的规则是，杨元庆是绝对的权威，不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好，报喜不报忧。

　　2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加CES电子展，在他所乘坐的达美航空航班上，座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》，早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博，杨元庆进行了转发。

　　此外，在一些大大小小的活动事件上，下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。

　　而归根结底，联想移动从来没有一个长期性的策略，这是导致其失败的根本原因。“因为没有长期性战略，即使不是冯幸、刘军或陈旭东，换别人来也一样好不到哪儿去。”齐胜辉说。

　　“联想是一家没有长期策略的公司。”前联想高管形容，“好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，又换了新的策略。

　　如果说联想真的有长期执行的策略，那就是国际化，问题在于，联想的经验停留在传统的全球PC市场，反而错失了近五年源自中国本土的手机等领域创新机遇。

　　“联想做手机，就好比种树——最开始种了很多，然后把其中几棵拔出来希望长更快一点，却发现拔了的都死了，没拔的反而长得好，于是又开始对剩下的树疯狂浇水施肥，结果发现这些树要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前联想手机高管表示，“最后的结局是，既然自己种的都不行，那就再从外面买一棵树回来吧。”

　　2016年，中国手机市场已经大变天，联想手机品牌失去竞争力，杨元庆将扳机对准了此前从谷歌手中买回的摩托罗拉品牌Moto。在联想内部，为了强推模块化手机Moto Z，这款产品被命名为“杨元庆项目”，它就像“政治任务”一样被视为最高战略级别产品，但目前来看，效果并不明显。

　　对比其他竞争对手，小米从成立至今，不管遇到什么问题，其战略目标一直是做高性价比的产品;OPPO、vivo的战略目标也很简单——十年如一日地深耕线下渠道;华为为了做海思芯片，可以忍受持续亏损10年。

　　而联想的方向总是变了又变。

　　2010年4月19日，联想曾声势浩大地推出乐Phone，直接叫板iPhone。柳传志还请来好友马云为其站台。但乐Phone上市以后，销量表现糟糕，联想两年后就将该产品线砍掉。

　　2015年初，谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。但仅仅只过了一年半的时间，神奇工场就被联想收回，ZUK品牌也不复存在。

　　与之相对应的是，杨元庆更关注MBG的短期业绩。要知道，2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不但没有扭转为4：6，反而与既定目标更远，但这并非是刘军一个人能左右的。因为联想作为一家上市公司，指标是不破的天条，要按季度向股市交作业。这个压力，杨元庆一直都在给MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，杨元庆希望能在移动业务上复制PC时代联想收购IBM式的成功，一直对摩托罗拉十分垂涎。收购摩托罗拉，联想需要花费29亿美元资金，加上几乎同时收购的IBM X86服务器业务需要23亿美元，联想用于国际并购的资金超过50亿美元，因此维持自身股价更是重中之重。

　　联想内部有一种说法叫“斯巴达方阵”，刘军是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。“比如刘军接到杨元庆下达的销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度的任务都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。”联想MBG的一位前操盘者说。

　　“斯巴达方阵”的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。上述MBG前操盘者说：“如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。”

　　2013年10月份，MBG管理层来到天津开务虚会，闭门研讨了三天，刘军与在场的高管一起达成了这个共识：手机业务增长可以，但此时需要放缓脚步，适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设。

　　但没想到的是，会后20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加300万部。

　　当时一个季度增加这么多量，下面人没有别的办法，只能采取非常手段，找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力，于是杨元庆决定拿出2亿元，对单台手机补贴几十元。这样做短期有刺激作用，但最终这个质量一般的产品就像蝗虫一样遍布渠道，最终毁了手机品牌。

　　当MBG业绩开始下滑后，杨元庆对MBG独立上市的想法摇了头。原来MBG有单独的会计、法务和商务等部门，都一一被集团整合。集团会计合并了联想移动的会计，集团的法务合并了联想移动的法务等等。

　　杨元庆的答案已经不言而喻，集团对MBG的要求也越来越严苛。“他太着急，每个月让你回顾一次业绩，根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后，杨元庆可能会要求下个月就得卖200万，然后下下个月就要卖400万。”齐胜辉说。

　　手中仍有好牌，大象还能否跳舞?

　　联想巨资收购的摩托罗拉移动本被外界公认为是一手好牌，但可惜的是，过去联想并没有打好这手牌。

　　在收购摩托罗拉移动后的一次内部会上，刘军很乐观，认为有了摩托罗拉就会有立竿见影的效果，放言称在国内销售几百万部不成问题，对于产品的定位、设计等并无太多考虑。“很随意，觉得捡起品牌就能做。”联想前高管程章彬说。

　　实际上，退出中国市场几年的摩托罗拉已经在产品、设计、体验上基本被美国化，UI都是谷歌原生态的东西，并不适合中国市场。而当时流行的小米、荣耀以及魅族等，都在UI方面不断优化，以适应本土市场用户体验。

　　联想国行版Moto X发布会

　　“记得收购摩托后发布的第一代摩托罗拉产品Moto X，其实就是海外版随便改了改，UI和体验市场反应差到极点，也就是说摩托罗拉回归中国市场第一炮没打响。”程章彬说，第一次吃了亏以后，联想把美国的摩托罗拉研发人员拉回来做国内的业务，希望做好本土化，这又造成和国内研发人员及体系之间的矛盾，很难融合。

　　整合不顺利之后，联想不得不对Moto美国芝加哥总部的员工进行裁撤。根据外媒报道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了约700人，只剩下500人很难再做出什么新产品。

　　尽管前三年联想对Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然拥有很高的品牌知名度和认可度，因此联想移动仍然有重建的根基。

　　在刘军和陈旭东之后，联想移动最新掌舵者乔健接到手中的摊子是——联想移动2016年在中国市场仅仅卖出300多万台手机，这与2014年在中国卖出4000多万台相比，无异于洗牌重建。