趣运动关政罡：我用血泪换来的四条创业教训

　　3月30日，趣运动对外宣布获得数千万人民币融资，这是趣运动自创立以来完成的第四轮融资。

　　趣运动成立于2014年，主要做的是运动场馆预定服务，不但成功挺过O2O死亡潮，还实现了盈利，目前整合的场馆数超过2000家，场地超过10万个，今年的营收目标是2.6亿。

　　作为90后的趣运动创始人关政罡，在3月31日由无冕财经主办的2017中国生活创新峰会上，从自身的创业经历出发，向年轻的创业者们分享自己踩过的一些坑，厘清一些创业中的思维误区。

　　趣运动创始人关政罡

　　关政罡首先警告创业者，项目拿到融资并不代表胜利，现在拿到过第一轮融资的死亡率仍然高于99%。其次，他用血泪史换来的教训是：创业者忽略做财务规划，会给项目带来无法挽回的后果。此外，从创业第一天开始，就要把盈利模式想清楚，只有切实的利润才能衡量公司的价值。

　　以下由无冕财经根据关政罡现场演讲整理

　　各位下午好，我叫关政罡，刚才主持人又强调了一遍90后的标签，实际上我们不太常听到了，两年前，大家讲的比较多，实际上现在我们也是接近30岁的人了。所以大家可以慢慢地忽略这个标签，今天非常荣幸，能够有这样一个地方，让我给创业者分享一些我所擅长和认知里面非常强的东西。

　　我不知道，在座的有多少位是现在在路上的创业者和有可能去创业的。我今天可能和投资人分享的方向不太一样，是我非常擅长的一些，说得更加通俗一点，就是我们通常会犯的错。

　　我今天讲的标题叫思维误区，所以会从意识形态最底层的角度去讲，大家会觉得老生常谈，马云说10遍，史玉柱说20遍，但是马云说10遍的时候，他说他也听过10遍了，他也犯过这个错误。我今天还是想从我的角度和我犯的错误当中给大家讲这个问题。

　　融资成功不等于创业成功

　　现在我们公司有两个平台，一个是趣运动的APP，提供的是在线的运动场馆预定服务。现在在这个领域已经是绝对地领先了，平均能够完成接近1万个订单。

　　在线运动场馆预订平台趣运动

　　另外一个是底层服务，我们给所有的运动场馆和体育场馆提供的信息化和智能化的管理系统，包括和灯光、轧机、硬件、门镜等非常多的整合，在我们出现之前，也是这个行业非常缺漏和落后的部分。当然可能和大家所在的行业有一些距离，所以不一定了解，我简单地做一个介绍。如果说有运动需求的伙伴，趣运动的APP是一定要有的，因为现在已经可以预定30个城市的所有球类场地，包括游泳、卡丁车等等。

　　我今天想讲的第一个思维误区，不知道在座的有多少听过，改变融资成本即胜利，这是一个非常大的思维误区。

　　趣运动做过4轮融资，到现在为止金额加起来接近1亿人民币。在我们刚创业的时候，我们到处蹭办公室，能省的都省了，我就用一个桌子，办公室给我用两个月。第一轮融资我们有接近一千万人民币，这个时候这个钱放在手里面，我会觉得好像花不完，因为之前每个月只出几万块钱，你觉得不需要做规划和成本分析，肯定用不完。

　　当然我讲的是之前没有在大的公司当过高管，然后40岁出来创业的人，我讲的还是大家常规的一个状态，我真的没有花过这么多钱，所以说这时候有一个最大的问题，大家要记住的就是融资成功不等于创业成功。

　　现在拿到过第一轮融资的死亡率仍然高于99%，这是什么概念?就是钱给你了，资源听你调配了，然后给你时间，最后100个项目会有超过99个没有下文，最后死了，所以说融资成功，仅仅是一个概念。就是你获得了资源调配权，离做成一件事情实际上差得非常远了，你仅仅是有这样一个力量在手里了，你这个拳打到哪里去，一拳还是两拳，打到哪里，这个问题史玉柱和马云讲过数十遍了，马云刚刚拿到2000万美金的时候，他也懵逼。融资成功不等于创业成功。

　　我今天讲这个误区，融资不等于成功的时候，我在创业前也很清楚，当你的账上真的有这么多钱的时候，你真的会觉得，老子他妈成功了，钱很多了，甚至有的人第一轮少，第二轮几千万、上亿人民币在手里面，我什么都能干，我可以做10个APP，理财买基金什么的。太多了，因为你有力量，你会脑子混乱，不知道该怎么做。

　　今天讲的第一个就是融资顺利和成功，不等于成功。这个希望大家一定要牢记在心里面，这是一个非常意识形态说的问题。当有一天融资成功了，无论是100万人民币，还是1000万人民币，告诉自己，还差得很远。

　　创始人应该是公司的第一个CFO

　　第二个问题，就是紧接着刚才第一个问题说的。误区二，财务规划不重要，这个是紧接着刚刚第一个思维误区更加严重的意识形态，这一条路会走很久，这需要我拿我的血泪史出来说。

　　当我们融了第一轮的时候，我的头脑不算发热，做了个简单的规划，这个钱够用10个月，还是20个月，我们需要有多少的团队做这样的事情。当我融到第二和第三轮的时候，钱已经比以前多很多了，大几千万的现金的时候，我一样跟以前一样，我觉得这次钱更多了。我没有做任何的财务规划，我们也没有成本去请财务规划的人做CFO，这个阶段所有的CEO要记住，你是你公司第一个CFO，无论你的钱是1000万，还是1亿，还是10万，财务规划和财务模型，你要做到除了业务之外的第二重要。

　　你自己有清晰的思路，不要请什么外部的人做财务规划，因为业务只有自己明白，要往哪里走，自己明白。我讲的财务规划，不是简单地你跟我说，10个人，一年支出120万，所以1000万用九个月。

　　要精确到月度，要非常精确你每个月的收入是多少，来源于哪个板块，利润是多少，现金剩余是多少，所有的东西要非常清楚，然后做到月度不断调整。因为今天是三月，四月花了65万你要调整，五月份是不是也和你预想得不一样，财务规划不单单是这样一个概念，是模型，大家可以绑上非常多的模型和更好的干货，我今天给大家是一个意识形态，让大家知道这个事情有多重要。

　　创始人应该是公司的第一个CFO。

　　大多数的公司，包括我们都险些葬身于此，再多的钱，三个月你是看不见的，不做规划的话，流水会大到你想都想不到，我们最多的时候一个月的成本是接近600万，我当时以为是100多万，财务报表我看得很随便。

　　我一度以为，自己心里面有一个谱，我会估算一个成本，但是它和你实际的现金流往外走是完全两个概念。你要很清晰每个财务的常识，什么是净利润，什么是现金流量表，你要把这些东西摸得非常明白，不然的话会吃大亏的，不要依赖于早期可以请到很好的CFO，那是不可能的，你是你公司第一个CFO。

　　一旦创业就要想好盈利模式

　　第三个思维误区，是一个更大的思维误区，99%的创业者，包括我都犯过，就是盈利模式是后期的事情。

　　我在创业前期，甚至可以不思考和不讨论所谓的盈利模式，就是一句话说，你怎么挣钱，你的客户在哪里。我2015年在硅谷待了一段时间，访谈和交流了100个初创企业，还有投资人。在美国，我认为大家讲商业模式，讲项目的时候，第一点描述完项目之后，第二个就是讲盈利模式，你怎么办?你的收入从哪儿来?谁给你?怎么来?

　　这个在我们中国，大家都不讨论，甚至一个公司做了四年五年，盈利模式都还在研究和探讨当中。包括我们在前两年，我觉得好像离自己很远，有人告诉我们这样的观点，但是这个意识形态很容易在你的心里面形成，因为你们手里有钱。有钱的时候就容易这样，但是实际上这些现金不是给你活命用的，而是给你挣钱用的，你要从第一天就知道。

　　所以，盈利模式从第一天就要清楚，我的钱从哪里来。今天大家熟知的非常多的产品，包括墨迹天气，我不知道在座有没有跟他们关系好的小伙伴，这些已经是活跃用户几千万或者上亿的社区平台，包括豆瓣。其实他们的营收数据非常惨，就是因为从一开始大家是没有想明白当你有1000万用户的时候你的钱从哪来。大家都想有1000万用户很牛逼，到时候肯定有钱挣。实际上不是这样的。

　　墨迹天气已经在在创业板上市了，所有的财务报表是公开的，大家可以看一下他们历年挣了多少钱。这么大量的用户是否创业者已经成功得不得了，是可以上市的。但是实际上可以去看看他们有500万用户的时候收入是多少，有800万用户的时候收入是多少。

　　一旦创业就要想好盈利模式。

　　那么真正能把盈利模式搞清楚的时间点应该往前放，在你的商业模式构建和你想整个项目的时候就要告诉自己，你不断的问自己钱从哪里来，哪怕钱很少，但是你不能不重视它。我就知道我觉得我讲起来大家觉得很枯燥，因为这些大家都觉得是老生常谈，说了一遍又一遍。我想跟大家不断强调的是，我也曾经以为我很清楚，但是我刚刚说过的错误大家都犯过。

　　趣运动成立到第二年的时候，我们的驱动APP平台在2015年的时候是有1800万的交易，但是我们的收入为零。2016年交易额去到9000多万，这些钱都是用户放到我们这里，我放一个月才给我的上游供应商，2016年我们基本上没有怎么赚钱。原因在哪?就在于第一天的商业模式搭建的时候，我们没有想明白在这条链条当中我的钱从哪来?甚至不敢向客户要一分钱，因为你第一天开始是免费的，第一天免费不代表十年以后你张开嘴收费是收得到的。

　　当然非常庆幸，趣运动活到今天，是因为2016年底的时候我找到自己的赢利模式，当然很艰难很痛苦。

　　2016年我会说是我创业最困难的一年，并不是因为资本环境差，而是所有的互联网项目在第三年的时候，如果你有幸拿了几个融资活到第三年，第三年就是我刚才说的，如果你们的盈利模式没有搭建好的时候，到了第三年你们会非常尴尬，因为你再需要钱融资的时候，所有的资本等等已经没有太多的模式上有价值的故事，唯一的就是你的收入是多少。只有一个东西可以衡量你公司值多少钱，无论你被收购还是上市，就是净利润，就是市盈率。

　　如果你的公司今年净利润是1000万，其实已经非常多了，但是如果说他算当今中国主板市场20-30倍的市盈率的话，它只值2-3亿，但是我们中国现在太多的项目，净利润1000万的时候估值是几十亿。

　　但是我们回归到本质上去讲的话，只有净利润能衡量。就像上一位嘉宾说的我们公司到底能产生多少利润，这个是衡量你公司值多少钱。千万不要觉得你手里的用户，你手里的现金，包括你故事等等这些东西有多重要，包括你公司的人或者楼，重要的是你的公司在下一个财年能够创造多少净利润。

　　创业其实就是做生意

　　最后一个，从创业第一天起回归商业本质。

　　这句话大家听起来泛泛而谈，说得通俗一点，我们互联网创业公司，新媒体、电商、TMT等等，我们大部分人总觉得自己创业跟旁边开早餐店的人不一样，你比较高大上。哪怕你一开始融资只融了50万，人家早餐店当时其实也是投100万开的，你也会觉得你这算什么生意，你的洗车店算什么生意，我们这才叫创业。实际上这又是一个更大的意识形态的误区。

　　让利润衡量你公司的价值。

　　实际上我们今天做什么，说得通俗一点都是一个商业，都是一个生意。只是说你的生意也许需要一些资金注入把平台做大，才有可能产生营收，这仅仅是你的特点，但是你脱离不了你是一个商业体。你从第一天开始，要知道旁边开的洗车店或者早餐店跟你有多大区别，如果你不能产生成本控制后的净利润，那么你可能连一个生意都算不上。

　　到底你是否认为你自己在做生意，你是否认为自己是在做商业，大家都以为创业，做项目，做互联网很高大上，有很多用户，可以经常出席论坛，跟大家分享所谓的干货。实际上是一模一样的，你能否产生净利润，你的业务形态是什么，从第一天告诉自己你在做一件生意，你请了每一个人花的成本不是投资人的钱。投资人给你投了1000万的时候，占据了20%股权的时候，剩下的80%是你自己的，这1000万当中的每一块钱都有八毛钱是你的。你要告诉自己这是你的钱，不是投资人的钱在随便烧。

　　最后真的能够IPO和被收购的公司没有一个是我刚刚想象的那样做出来的。因为最后讲究的就是一个净利润，你可能还不如旁边的那个早餐店。你的平台可能很大，你可能不如旁边的小餐厅一个月能挣7万块钱。它可以开连锁店的，它甚至可以卖下午茶，他的生意模式是挣钱的，是有正向现金流的。

　　所以总结，从第一天告诉自己你在做生意，这是一个商业体。这就是我分享的四点创业者非常容易陷入的四个误区，也是我自己血跟泪的教训。因为我们花了太多额外的现金浪费在我自己的意识形态上的失误。因为我们也曾经像马云那样，在琶洲租了一个特别高大上的写字楼，一年租金几百万，我刚交了定金租了三个月，甚至没有装修好，没有搬进去。我只能说我醒悟得快一点，你不觉得回头去看，在讲之前或者做之前我是很清楚的，但是你去做决策的时候还是会犯错。我刚才讲的四大误区，是对所有的创业者，无论你明天创业是开一个早餐店或者一个互联网公司，都是没有区别的，这四个误区是相同的。所以非常希望大家能够记住我今天分享的四个误区，这四个思维意识形态是无价的。(来源:亿邦动力网)