寻找公司内潜在领导者的3个方法：狩猎、钓鱼、捕捞

　　寻找下一任商业领袖是每个公司最头疼的事情之一。根据我们的经验，大多数人会强调领导应具有的属性，如诚信、协作、结果驱动型和客户导向。可以理解的是，尽管外部的人可能导致花费过高或者不适应企业文化，但还会有很多人在公司外找填补角色。

　　然而，在自己所在企业中扫描隐藏的领导者，能发现的人才很少。有时因为性别，种族或其他偏见等原因，这些领导人会被忽略。其他人可能会因为不同的背景，不愿意承担重任，或者已经脱离了(或者忽视了)标准的发展道路，而被过滤掉。不管原因如何，当被过滤掉之后，这就浪费掉了一个机会。而且还会让人感到孤独和消极。

　　为了发现那些不在晋升名单上的有才能的候选人，公司需要使用比目前更为严格、更好的寻找工具。关键是积极努力的“狩猎”，而不是“收获”那些自我介绍的人。在这篇文章中，我们会更详细地描述领导者隐藏起来的原因，并会提出一些解决问题的技巧。有些是可以通过技术解决的。但这些都基于真实的经验。在全球领先的制药公司中，组织发展和人才管理负责人最近告诉我们：“我们越来越多地在考虑，如何以更系统的方式，释放组织中隐藏领导者的全部潜力。”

　　奖励很重要。扩大公司的领导能力，不仅对公司来说是有价值的。并且对于被提拔的隐藏领导者来说，同样是振奋人心的。对其周围的人来说，可以带来更多的好处。正如同一家制药公司的总经理所观察到的那样：“被提拔的员工是富有创造力的员工。”

　　为什么领导者总是难以找到?

　　我们知道大多数公司中具有领导能力的人的数量比被发现的领导人数量要多。有些人很快便得到了后起之秀的头衔，并将其升级为自我实现的预言。其他的人则由于种种原因，错过了快速升职的道路。其中一些人会离开这个团队，去寻找新的公司。而其他人则止步不前，没有充分发挥潜力。无论选择哪种方式，那些他们能够带给公司的技能、知识和正能量都丢失了。 根据我们的经验，潜在的领导者被忽视的常见原因有三。但是他们都无法克服许多组织普遍存在的领导层收割方法。

　　坚持挑战

　　第一个原因是公司大小：在大公司里，人才很容易被隐藏或被淹没在嘈杂的组织结构中。他们可能在距公司总部很远的业务部门上班或者只是做幕后工作。他们可能会安于现状，不愿意向前推进，或者被更有能力的人遮掩了。然而，他们可能工作表现的非常出色，能与同事高效合作，在整个公司中拥有非常广的人脉，或在同行中具有影响力。简而言之，他们表现出了领导的潜能，但由于高级管理人员的掩盖，才没有被提拔。

　　有才能的领导者不被注意的另一个原因，是因为选举过程中出现的偏见。就像Sylvia Ann Hewlett、Carolyn Buck Luce和Cornel West的例子，偏见可能是根据种族、民族、性别或年龄有意或无意产生的。众所周知，跨国企业员工的语言“赤字”，或者是很强的口音，都会使员工处于不利地位，因为他们没有融合到常规文化规范中。有时，这可能只是一次不愉快的经历，但还是让高潜力员工的声誉受到了损害。或者，领导层收割方法路径上的员工，可能因为个人原因而被别人歧视。例如，生孩子或照顾患有疾病的家庭成员。大多数公司的管理者尽管努力营造多元化和包容性的氛围，但仍倾向于承认、奖励和提拔更像自己、与自己志同道合的人，同时忽视掉那些具有领导能力的人。

　　最后，高级领导人在寻找接班人时，狭隘地倾向于找自己人。在这种错误观念的基础上，他们认为高级管理层才知道什么是伟大的领导者，或者认为只有在特定团队，特定职务的人才能做领导者。这可能会排挤其他的观点，例如职工在公司外部取得了什么样的成就，或者什么样的公司底层员工也可以作为高效领导者。狭隘的观念也能以微妙的方式与偏见相互作用，就像下面这个例子，一个大型技术公司的执行官，很难理解为什么女性经理没有像他和其他高级领导人一样，在升职期间抓住更多机会在大型活动中“展示”公司的产品。

　　令人失望的“收获”

　　克服公司大小、偏差和狭窄观念的障碍，是管理者的第一个挑战。根据我们的经验，在大公司中寻找领导者(我们称之为收获)，最常见的手段不是完成任务。收获过程假设：最好的(通过有一些帮助)将有机地上升到突出，然后可以被提拔并担任领导职位。有许多种类的收获，但它主要涉及在组织中种植有才华的“种子”(雇佣新成员)，在组织中给予他们越来越苛刻的任务，在发展过程中提供培训和支持，让他们有机会展现自己的能力，并选择表现最好的担任高级角色。进行种植活动的经理需要投入大量的时间和精力。但是这有很大的价值，收获仍然是开发和选择的重要组成部分。但是，它没有发掘隐藏的人才，因为隐藏的人才本质上包括那些由于某些原因没有进入标准路径的人，或者是无法依靠传统过程识别出的人。

　　如何找到隐藏的领导者

　　找到具有领导才能的员工，不仅需要收获人才，还要包括我们所说的“狩猎”、“引诱”和“深入挖掘”的方法。 这些方法更积极主动，例如考虑比平时用量更多的人，鼓励潜在领导者毛遂自荐，并寻找新的方式深入了解人们生活和工作的环境。

　　狩猎

　　当潜在的领导人不想自荐或没有遵循组织传统阶梯路径时，公司必须积极寻求他们。一个简单但有效的方法，是让管理人员高效地扫描那些目前不在名单上的出色个人。这迫使他们必须摆脱一些现有的偏见。比如说在特定地区表现出色的人，可以有针对性地考察。一旦选入领导人名单，下一步就是设计出一种量身定做的方法来发展他们。例如，一家跨国工业产品公司的区域领导人，当潜在领导人名单只有男性时，他会明确授权管理人员重新在各部门与女性员工讨论领导机会。这样可以发现很多以前没有得到认可的优质领导人。在中国的银行业，高层领导对所有反映出关键特征和领导潜力的员工进行了系统评估，使他们与公开职位的兼容性达到一致，并强制对各职位潜力人员排名。这一方法有助于银行识别潜在的和成熟的领导者。

　　技术越来越支持狩猎心态。许多的人员数据库已经足够强大，可以审视员工的教育和培训背景、工作经历以及组织以外的领导经验。模块化出现，例如有很强的专业背景，但是有不好的经历，而且从未弥补的人;有强大的开始，但没有持续发展的人;没有在组织中被认可或应用技能的人;与特定经理或组织合作，却被反向影响的人。

　　Google是使用数据来了解领导者、团队绩效并应用这些经验来识别和发展有能力的领导者的先驱。随着时间的流逝，随着复杂的人员分析成为主流，所有组织都将更有效地猎获领导者。同时，如果现有的数据库不支持强大的模式识别，那么还有一些解决方法。我们知道的一家欧洲银行，正在尝试要求其员工放弃访问社交媒体数据，以便更好地填充人力资料数据库。因为目前该数据库质量较差，无法捕获隐藏的人才。

　　钓鱼

　　如果狩猎是主动地使用新的方法来寻找隐藏的领导者，钓鱼则是使用“诱饵”来鼓励他们毛遂自荐。一个想法是为创新或质量控制等非典型表现提供奖励。激励性领导奖(专为非正式领导人设计)，解决问题能力奖(限于非管理者)或全球合作奖等奖励措施都是挖掘无名人才的方式。

　　经过多年的快速发展和挑选领导的方式，LinkedIn发现它正在推销几个具有相似资料的人。今年早些时候，它推出了“安静大使”计划，以帮助过去一直在寻找的没有走上传统领导路径的内向领导者。虽然传统常识认为领导能力与性格外向相关，但我们知道，安静的领导者也可以同样高效。强调这些不常见的特征，以及特别的认可，鼓励LinkedIn的内向者毛遂自荐。随着第一个试验的成功，公司在2017年更广泛地推出了该计划。

　　Adecco是全球员工解决方案供应商，自2011年起一直运行“一个月CEO计划”。最初只在当地运行，但是到2014年，已经在全球开展该项目。该计划为年轻人提供基于工作的培训机会，是帮助年轻人提高就业能力和步入职业阶梯的最佳方式。它很快就显露出自己是在公司外寻找隐藏的领导者的伟大项目。但这种做法同样可以适用于内部人员。2016年，“一个月CEO计划”拥有了54,000多份申请，其中很多都是高素质的年轻人。区域选定候选人跟随Adecco区域经理工作一个月，而“一个月CEO计划”的候选人则跟随Adecco的首席执行官Alain Dehaze工作。该计划已被证明是未来专业成功的入口，也成为了一个非常成功的人才收购模式。当地和大区域集团招聘了几名候选人。

　　成功垂钓需要选择合适的诱饵，知道自己需要什么样的领导属性，并相应地设计程序。如果引起了候选人的期望，却发现他们不符合公司的要求，这只会适得其反。

　　深度捕捞

　　找出潜在人才的第三种方式是更深入，更广泛地挖掘工作环境——我们称之为“深度捕捞”。这样做的前提是，比起让高层认可，其领导能力在同行和下属面前表现的更为明显。低科技的方法，要求组织内提名具有特殊才能的同事，然后与提名人员面试，以便更多地了解其潜在的领导优势。

　　更复杂的方法使用社交网络分析来绘制组织内真实社交网络的准确画面，这与组织结构图中写下的正式角色和过程往往是截然不同的。一些公司使用员工调查来确定哪些个人在帮助组织有效运作方面发挥重要的、有影响的作用，而不管其职务如何。一旦领导知道这些人是谁，他们就可以更广泛地评估他们的潜力。合并后，一家全球消费品公司的高管提供了与同事互动情况的数据，例如他们因为什么原因联系了哪些人，谁为他们提供了帮助，以及谁在日常工作中启发了他们。分析显示，分散在整个组织中的“超级连接者”的工作方法与众不同，例如参与工作以外的活动，仔细聆听，帮助他人并具有外部网络。

　　社会网络分析采用“雪球抽样”(两到三分钟的调查，要求参与者推荐其他应该参与到研究中的其他人员)也是一种可以识别最有可能催化/破坏组织改变的人的工具。

　　一家最近收购了日本医疗器械业务的美国公司，根据目标公司要求，他们采用深度挖掘的方式来决定企业中应该留下哪些人。它要求每个人最多选十个他们信任和尊重的人。调查中确定的影响者与年度审查分数/销售业绩(销售代表)进行了交叉参考。这些积极的影响者，其中一些在运营者的目标之中，随后在新组织中担任了领导角色。

　　这里的任何内容都不是为了代替领导发展的基础工作，特别是明确的领导力模式，广泛采用的绩效管理体系，以及伟大领袖的支持、反馈、发展机会、培训、领导指导、鼓励和艰难的对话等才能。这里提出的三种方法——狩猎，钓鱼和深度捕捞——应该在现有的活动上增加，并可以相互配合或独立使用。组织领导人首先要考虑什么是文化上可接受的和技术上可行的，并应该测试不同的方法，并在他们学习时进行改进。

　　承认被忽视的领导人可以通过更加积极的努力来确定，高管就应该能够重塑领导文化，增加现有人才，节省招聘成本，提高保留率。更高的参与度，更大的企业家精神和更具包容性的文化有着不可量化的价值。

　　作者：王炜

　　来源：麦肯锡季刊