凭一把梳子做成上市公司，它的战略定力来自哪

　　将一把小小木梳发展到上千家连锁店并做成了上市公司，谭木匠的故事在很多人眼里是个传奇。可这个公司却在3年前将总部从一个直辖市搬到不知名的县级市，面对外部的质疑、加盟店的减少、研发团队的离散，营收利润的下降，他究竟如何挺过，并实现品牌的新生?希望通过我们对谭木匠案例的剖析，能给中国发展中的企业一些参考和启示。

　　2014年7月，谭木匠总部从重庆观音桥搬到江苏句容之后打了一场烂仗。

　　搬迁带来的影响很快便反应在经营数据上，根据其公布的年报显示：2015年，谭木匠迎来上市后的首次业绩下滑，营收同比下跌7.5%至2.76亿元，毛利同比下跌9.3%至1.78亿元，而加盟店数量也首次出现减少的情况，一年锐减73家。

　　当时，对于谭木匠的这一举动，多数人不看好，而上述年报数据也正好印证了他们的观点。这一年，有两家知名企业搬离了重庆，一家是龙湖地产将总部从迁往北京，并摇身一变成为一家全国性地产公司，另一家就是谭木匠，总部迁至江苏一个不知名的小城句容，却很快迎来了重要拐点——营收与利润双双下降。

　　这一正一反的对比，俨然将谭木匠置于一个非常尴尬的境地。

　　出走句容真相

　　谭木匠为什么要搬迁?是过去两年业界热议的话题。龙湖地产的做法显然更符合商业发展的逻辑，而谭木匠将总部从一个直辖市搬到不知名的县级市，确实令人费解。有人猜测是当地政府为其开出了更好的招商政策和有利条件，但知情人士透露，外界的种种猜测都不准确，这一决定是出于公司的未来发展，经过深思熟虑的。

　　谭木匠董事长谭传华不止一次表达过一个观点：谭木匠最大的敌人不是别人，而是自己，所以我们一直努力地与浮躁对抗。自2009年在香港主板上市后，谭木匠就面临这种危险。尽管从经营数据看，每年的增长率仍处于高位，但谭传华越来越感觉到这个公司患上了“大企业病”，公司上下被一团浮躁之气包围，尤其是公司管理层，每天坐在43楼的办公室里享受“指点江山”的感觉，越发官僚化以及脱离市场。谭传华可以忍受销售业绩下滑，但绝不能忍受这种浮躁之气。

　　搬迁至句容，是打破这种局面的非常之举。虽然城市级别和其他硬件条件句容都不比重庆，但长江三角洲的有利地理位置却赋予其得天独厚的物流和信息流通优势。搬迁之前，谭木匠电商部门已在此地运营两年，而线上渠道的发展越来越被谭木匠所重视。除地理优势之外，句容作为一个小城市，没有大都市的喧嚣和浮躁，更有利于静下心来潜心研发和倾听市场的声音。

　　当然，这种激烈的方式也成了对谭木匠原班人马的一次重大的考验和筛选。据了解，2014年总部搬迁时，谭木匠有2/3的员工没跟过来，对公司近20年的组织架构可谓是“削骨之痛”。然而也因此，谭木匠彻底实现了组织的精简和换血，为企业组织变革腾出了空间。

　　如今的谭木匠总部矗立在句容市的一个小岛上，上下两层楼的结构，无论从建筑风格还是周围环境，都更像一个文创工作室，这也正是谭传华一直以来所追求的状态，他多次强调谭木匠就是一个家庭作坊，不要把它看成一个大公司。

　　新办公楼根据“楼上办公，楼下市场”的理念来设计，楼上全部是开放式办公，领导和员工都坐在一个大办公室里，组织架构也打破了过去的层级，董事长下面是总监，总监下面就是员工，大大提高了沟通效率;楼下是微型工厂和消费者活动体验中心，设计师的作品可以直接拿到微型工厂去打样，交给销售部门和被邀请上岛的消费者手中，直接接受市场检验。

　　过去，研发中心在43楼，打造一个产品要几个月时间，现在通过“楼上办公，楼下市场”的组织变革，最快只需要十几天。

　　华夏基石咨询集团副总裁李志华博士曾表述过这样一个观点:中国企业发展有三大瓶颈，发展到一定规模会出现规模瓶颈，发展到一定阶段会出现传递市场温度的温差瓶颈，企业不断加码就会出现信任瓶颈。这三大瓶颈，谭木匠都遇到了。

　　以退为进，正是谭木匠搬迁的初衷，只有退到这样一个小地方，才能刨去浮躁，重新审视自己的顾客和市场。

　　逼出来的新战略

　　历史上所有的变革都是要流血牺牲的，企业经营亦然。谭木匠的搬迁无异于壮士断腕，付出了惨痛代价。据知情人士透露，谭木匠因搬迁流失了大批优秀员工，尤其研发部，几乎全军覆没。

　　之后谭木匠也尝试从高校重新招聘人才，但无奈句容地方太小，根本留不住人，来一批走一批，到最后沦为了毕业生实习基地。

　　整整一年，谭木匠都被这种恶性循环困扰着。对于木制工艺品来说，产品的研发设计何其重要，没有研发就等于丧失了竞争力。这也是导致其搬迁之后，业绩下滑的主要原因。

　　研发人才的流失将谭木匠逼上了绝路，那段时间，公司只有依赖与香港、台湾以及国外研发团队合作，但这些设计师费用高昂，给企业增添了很多运营成本。

　　但正如谚语所说，当上帝给你关上一扇门，肯定会为你开启另一扇窗。这扇窗就是“梳子设计大赛”。

　　据了解，“梳子设计大赛”的想法诞生还跟谭传华的两个儿子有关，两人都是“宅男”，跟其他伴随网络成长的年轻人一样，吃饭、购物都通过网络，作为父亲的谭传华希望他们走出去做点事情，晒晒阳光。

　　由此及彼，他希望帮更多年轻人，给他们提供一些实现自身价值的机会。“梳子设计大赛”的初衷就是这样来的，没想到竟一举成功。不仅一举解决了研发问题，还带来意外收获——通过这群80后、90后设计师拉近了与年轻消费群体的距离，起到了很好的品牌公关效果。

　　大赛举办两年来，吸引了超过2700多名设计师参与，收到3000多件作品，其中34件作品成功投放市场。

　　设计大赛还帮谭木匠招揽了一批散落民间的优秀设计师，比如第一届大赛中，一位90后设计师有七件作品入围，其中一件还获得了年度大奖，一人独得17万元奖金，而让人猜不到的是，这位设计师竟是一位自学成才的当代宅男。可以说，谭木匠的“梳子设计大赛”真正为这些宅在家里的年轻人提供了一条把理想变为现实的通道。

　　目前，谭木匠已跟六七位这样的社会设计师签约合作，随着设计大赛的持续举办，谭木匠的设计师资源将越来越丰富。

　　在许多人看来，谭木匠近几年最大的战略转变就是由封闭走向开放。在过去，这个品牌对很多人而言更像是一个谜一样的存在，没有明星代言，没有广告宣传，外界对它的了解仅仅是通过其遍布全国的街边店。这两年，明显感觉到他对外开放的强烈意愿，无论是“梳子设计大赛”“木梳彩绘大赛”，还是“给妈妈梳头”活动，都是这种转变的体现。以前是自己玩，现在更倾向于带大家一起玩。

　　套用一句网络用语，这就是“参与感”。很明显，谭木匠也感受到互联网对传统零售的冲击，在努力打破自身的封闭，以更加开放的心态拥抱这个时代。

　　消费者到哪就跟到哪

　　在过去两年，外界对谭木匠有很多误读，比如门店数量减少，一些媒体将根源简单归结于总部搬迁带来的影响，认为有些加盟商不认同其做法，所以选择了退出。其实不然，据了解，这几年谭木匠的加盟店一直维持在1300家左右，每年还会收到大批入网申请，但谭木匠对于特许加盟一直比较谨慎，似乎在有意控制发展速度。

　　我们看到的门店减少，其实是谭木匠的自我淘汰。其过去的店铺主要以街边店和超市店为主，而这两年，商圈发生了很大变化，具备综合消费体验的购物中心已成为消费者的新宠，所以，谭木匠关掉了大量街边店和超市店，进驻购物中心和机场、高铁等交通口岸成为其未来的重点发展战略。

　　此外，我们还注意到，在这轮门店系统调整中，谭木匠在县级市的店铺占比大幅下降，而省会城市和地级市占比上涨。在2016年加盟商年会上，谭木匠线下营销总监张传金提供了一份数据：2015年度，谭木匠省会城市覆盖率96.3%，地级市覆盖率83.55%。在他看来，减少小城市的占比，这符合谭木匠未来的品牌发展战略。

　　为了配合这轮门店升级运动，谭木匠甚至已启动新的CIS系统。其实，早在2005年谭木匠就已启动门店升级，前后经历了国内设计师高铁、艺术家米丘、香港设计师李永铨、韩秉华、德国设计师Jose等店面设计方案的筛选，但都没有找到符合谭木匠理想的店面设计，直到2015年才正式确定下来。

　　谭木匠总裁助理谭力子在接受媒体采访时曾解释为什么要启用新的LOGO和门店VI。他说：之前的店铺形象执行了十几年，已经审美疲劳了，没有新鲜感。老LOGO比较个性，偏艺术，而新LOGO更平滑、柔和，更易吸引女性消费群体，而且这套体系也更符合购物中心的要求。

　　除了线下的商圈转移，网购的快速发展也让谭木匠产生了很强的危机意识。2011年，线上出现一些同业品牌，最多的一家一年销售达六七百万元，并且公然叫嚣打败谭木匠。正是这件事才让谭木匠下定决心耕耘线上。

　　其实，谭木匠的线上起步并不晚，早在2008年就注册了官方网店，但为了保护加盟商的利益，一直采取淡化网销的策略，直到2011年的销售额也不到1000万元。竞争品牌的出现反而让加盟商想通了：如果不能及时在线上建立起防御，最终线下的生意也会受影响。

　　2016年，谭木匠线上销售额达到7000多万元人民币，同比增长超过24%。今年谭木匠正在推出一套打通线上线下的O2O体系，线上接受订单，然后通过智能筛选派单，实现就近配送，将线上的流量重新引回到加盟商的门店。目前，这套系统已在深圳、昆明试点运营。

　　从“我善治木”到“我善治本”

　　“我善治木”这四个字，曾是谭木匠VI形象系统里非常醒目的字眼，已成为谭木匠的品牌标志。然而，从2015年开始，在谭木匠新的门店系统里，在“木”字下悄悄加了一横，变成了“我善治本”，一横之别，却是两重境界。

　　根据谭木匠官方的解释：木和本，一个是术，一个是道。“我善治木”时代的谭木匠以匠人精神打磨产品，而“我善治本”时代的谭木匠，更加注重事物表象背后的规律，不断地去触摸本质和内心。

　　不得不佩服谭木匠对品牌的理解深度，做产品是一重境界，做情感、文化又是一重境界，哪一个更持久、更强大，答案很明显。正如可口可乐前总裁道格拉斯·达夫特所说：如果可口可乐在世界各地的工厂被一把大火烧光，只要品牌还在，一夜之间它就会让所有的厂房在废墟上拔地而起。品牌代表的是什么?是产品，更是一种精神和文化。

　　谭传华曾说过一句话，他认为谭木匠真正的价值不是这把梳子，也不是多少亿的市值，而是谭木匠工厂里那群做出世界上最好梳子的残疾人员工，这才是谭木匠品牌真正的价值。他认为，企业刚开始都是逐利的，因为要生存下来，所以没有精力顾及其他，但一旦有了利润之后，就要把逐利的心态退到第二位，去做一些有意义的事，这样你就不会陷到商业规则之中，企业发展得反而更从容。

　　这句话可以理解为，一个企业只有找到超越赚钱之外的存在意义，才能走得更远。这可能就是谭木匠的经营哲学：谭木匠是一把梳子，又不仅仅是一把梳子;谭木匠是一个人，更是一群人。

　　无论是在员工、加盟商的管理上，还是跟消费者的沟通上，谭木匠一直以来都非常注重企业文化和价值观的塑造和传递，比如“给妈妈梳头”活动就是倡导一种孝心文化。1995年，谭木匠曾火烧15万把质量不合格的木梳，当时曾有批发商出价30万元购买被拒绝，这对于当时资金窘困的谭木匠来说需要何等的勇气。

　　笔者还曾听闻一件奇事，曾有竞争对手乃至基金公司通过各种渠道想要得到谭木匠的经营数据，但最后都大失所望，因为这些数据在每年的公开年报里都有列出，对内对外也都只有一套数据。

　　作者：寇尚伟

　　来源：商界