美国要关8640家零售店，这家日本公司却净赚百亿

　　全球零售死亡谷的钟声已经敲响。

　　根据联商网不完全统计，2016年全年，中国在百货、购物中心以及大型超市业态中，46家公司共关闭了185家门店，其中百货与购物中心业态关闭56家门店，大型超市业态关闭129家门店，当然实际关店数可能还远远不止这些。从全球来看，2016年沃尔玛在全球范围关闭了269家门店，2015年乐购在英国关闭了43家门店，2015年家乐福在中国关店超过15家。

　　2017年美国已发生9起零售店破产事件，运动用品零售商Sports Authority和最大连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。过去12个月大量零售商破产让主要的购物中心出现大量闲置店面等原因，购物中心正在以惊人的速度关闭。

　　根据瑞士信贷集团分析师Christian Buss分析：“2017年以来美国关闭的店铺数量，已经超过2008年受美国经济衰退影响而关闭的店铺数量。2017年至今，美国已经有2880家零售商铺关闭，而在2016同一时段有1153家商店关闭。2017年美国大约将有8640家店铺关闭，这将比2008年的峰值6200家还要多”。

　　这些数据的背后，代表了一个旧时代的结束。

　　如今，无论是实体店还是电商企业都面临寒冬：零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂、股价暴跌甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演。

　　这个清单现在很长，未来可能将更长，新零售正在路上。

　　新零售的产业地图：一种超级物种

　　新零售的产业新地图，还在描画中，但也开始有了一些新的轮廓：

　　零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。

　　从传统加盟连锁到赋能型共享经济体

　　从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济，走向一个共享经济的一种新的路径。

　　7-11就是典型的共享经济物种。7-11的商业模式是团结产业链上下游的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂、小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来;通过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。

　　它通过共享经济(共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融)，四个不赚(不赚差价、不赚通道费、不赚广告费、不赚交易佣金)，建立了最深的价值洼地，把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。

　　这家日本公司有8000名员工，创造了近100亿人民币的净利润，人效接近120万，能够与阿里巴巴比肩，过去30年一直处在持续的指数增长通道。7-11根本不是传统的便利店公司物种。

　　回归两个老原点

　　“零售的本质永远关乎顾客和商品”。商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。

　　只有极致的产品能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声赞叹，顾客可以创造顾客，这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。

　　“竞争的本质永远关乎效率和成本”：从内求到外求。竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。

　　遵循三个新规则

　　新零售要依靠新规则，包括：从“零和”到“正和”的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。

　　大坝法则。

　　我们都知道三峡大坝，三峡大坝完全就是一个共享经济的模型。大坝的做法就是将现有的洞庭湖，现有的鄱阳湖，现有的金沙江，嘉陵江，小三峡全部连接到三峡大坝里面来。当50个洞庭湖，鄱阳湖连接起来的时候可能只有一百米深，但是有一千个，一万个都连接进来的时候，三峡大坝变成175米深的时候，它就会倒灌回去，所以所有的参与方不仅都获得了迅速地增长，而且都获得了更宽的护城河，逐渐壮大起来。

　　7-11通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。这就是小河涨水大河满，大河有水小河满，这就是我们说的大坝效应。它第一次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活，不是你死就是我活的这么一个模型。

　　590幂次法则。

　　无论是消费互联网还是产业互联网，市场格局都将完全进入590幂次法则的魔咒。今天在电商领域，头5家企业控制90%市场份额，阿里巴巴天猫、京东、唯品会、苏宁易购、国美在线等5家已经控制了中国B2C市场91%的份额。在手机产业，甚至出现190法则，比如Apple一家就席卷了整个行业的91%的利润。

　　爱因斯坦法则。

　　新零售有一个重要公式，我借用爱因斯坦的公式，就是：

　　E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顾客的平方。

　　在移动互联网和社交媒体时代，顾客不仅在消费商品，更在传播口碑，为你创造新的顾客。必须是独具匠心的、有故事的、能够激发消费者热情甚至内心共鸣的商品，才有可能建立顾客的平方效应。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顾客创造顾客的能力可能就会大打折扣。如果你的商品很一般，想点燃消费者的热情，那是妄想。

　　加快四大转变

　　从传统加盟连锁企业成为共享经济体，组织要加快四大转变，符合共享经济的四大组织特征：轻资产、对外赋能、对内赋权、指数增长。

　　第一个特征：从重资产组织到轻资产组织

　　7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。

　　7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，这种众包模式能够确保零库存，零供应链成本。

　　第二个特征：从交易型组织到赋能型组织

　　从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能团队(经营哲学共识)、研发和工厂赋能团队、小店经营赋能的团队、物流赋能团队、IT赋能团队、金融赋能团队等等。

　　产品研发的赋能是7-11拉开与第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作。7-11组建了了150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。

　　特别是每个星期(最近几年开始每两周一次)，他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方，其中每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店。董事长每次也会来讲话，但更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流。当他们带一线现场经营的问题、疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年(1+0.02)的55次方在进步。

　　在物流、金融、IT等方面，他们也建立非常专业的赋能团队和支持。

　　第三个特征：从控制型组织到赋权型组织

　　从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火，快速迭代。7-11老板的座右铭是朝令夕改。新品研发采用的是多个并联组织，三文鱼多个口味小组，然后再试销。组织均衡分布在全国，改造为501个零售实验室，完成新产品试销，再进入全国的市场，组织进行高度赋权。

　　第四个特征：从线性增长到指数增长

　　共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体，团结进来。但是平台的汇聚效应让原本没有议价能力的弱势群体产生了一个规模的议价能力，进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减，甚至边际成本最后趋近于零。

　　7-11的基本干法是：“我先建立产业路由器免费连接，我还帮你赋能，我帮你们把钱挣到手，最后我再倒扣你们的钱。你挣到了我们约定的400万经营毛利，我再从这400万里面我再倒扣，他通过这样的方式他获得了最多的利润。如果没有达到，我就不要钱。”

　　别在不断的优秀里，最终走向平庸

　　美国著名作家和文学评论家，威廉·德莱塞维茨先生在2015年斯坦福大学开学典礼的新生演讲中，有一句话至今还回响在我的耳旁：“别在不断的优秀里，最终走向平庸”。我们大部分企业家还在自己的舒适区里面，坐在自己过去成功的躺椅上，按部就班的重复着自己引以为豪的经验，在即将沉没的泰坦尼克号上精益求精，但在消费者主权时代的大变革时期，一步步从优秀走向平庸，甚至破产。

　　星巴克董事长舒尔茨先生前段在清华演讲时谈到领导力，他说：在很多不同的教科书里对它都有不同的定义。其中一个特质我认为被低估了，就是脆弱，尤其是对于男性。人们一般很难想象一个男人在一群人面前展示自己的脆弱，承认错误、道歉。在过去这么多年里，我学到的是，你越脆弱，越多人会帮助你。所以，脆弱也是领导力的一个特质，我希望你们能够去拥抱它、接受它。反过来说，作为一个企业的领导人，并不意味着你就能够对所有问题都找到答案。事实上，寻求帮助也是一种力量。你想打造一家好公司，你身边围绕着很多人，他们有很多想法，不同的价值观。有些人是专业技能人才，有些人可能比你还聪明，比你还了不起。但是所有人必须要有一个共同的价值观。

　　Amazon的贝索斯先生说：“成功没有神奇的妙方，关键是要抢在别人前。”

　　Walmart的山姆先生说：“成功，要大力庆祝，失败，要保持乐观。超越顾客的期望，控制成本，低于竞争对手，英勇而上，放弃传统观念。”

　　新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用?”马云说。既然明天存在着不安全感，我们必须活在当下，毫无畏惧地快速行动。

　　让新零售的狂风和暴雨来得更猛烈些吧!只有超级物种可以活下来。

　　作者：颜艳春

　　来源：正和岛(ID：zhenghedao)