[国际智库]CEO应该像创始人一样思考，而不仅仅是管理者

　　在2001年，市值最高的公司名单被蓝筹股占据着，如通用电气、微软、埃克森美孚、沃尔玛和花旗集团。所有这些企业都由经理领导，这些领导者是效率和优化方面的专家，通过提升业务水平来壮大业务。

　　快进到现在，名单发生了惊人的变化。苹果、Alphabet、微软、亚马逊和伯克希尔·哈撒韦目前位列榜首，阿里巴巴、Facebook和腾讯紧随在后。这些公司大部分都是由创始人及其团队领导的年轻企业，这些大胆的领导者不断优先考虑核心业务的新增长，而不是效率。

　　虽然2001年以来发生了许多事情，促成了这种转变，但这种现象是不可否认的。现在，市场回报了这些远见和对这些年轻企业所代表的新增长的持续投资。

　　面对这些发展，大企业已经在采取应对措施，主要涉及应用创业公司的方法，如精益实验、设计思维和敏捷开发。虽然这些方法必要而有用，但若单独使用则只能隔靴搔痒。

　　为了恢复增长轨迹，企业需要经历更加深远的改变，这种改变必须从最高层开始。为了产生新增长，CEO必须重新定位自己，不再把自己当做总经理，而是“公司再造”创始人(再创始人，refounder)。

　　再创始人是这样一种领导者，尽管没有创立公司，但却从创始人的角度来思考。他们不把精力放在通过无止境的优化来实现不断的增长上，而是想着如何利用公司的资产来打造新产品、进入新市场和开发下一代解决方案。

　　微软的Satya Nadella就是一个很好的再创始人例子。2014年成为微软CEO后，Nadella立即开始重新将公司重心放在新增长上。“如果你不拓展新领域，”他说，“那么你将无法生存。”Nadella越过Windows这样的传统产品，转而大量投资AI和SaaS等新技术，购买了LinkedIn以将微软服务嵌入这家公司的社交网络中等等。通过这些动作，他强调了长远思考的重要性，采用一种测试和学习方法，专注于顾客满意度等。市场回报了Nadella的行动和思维方式：自他掌舵以来，微软股价翻了一番还不止。经历多年停滞后，在2016年，微软重新跻身前五大市值最高公司名单。

　　尽管如此，若想做一名再创始人，你无需成为Satya Nadella。我们与那些正在重建自己公司的大企业CEO合作，并在这个我们亲身参与的过程中指导他们什么是最有效的。基于这些经验，我们总结出了5种方法，领导者可以用它们来将自己从管理者思维切换至再创始人思维。

　　转变你的思维

　　成熟企业的战略家会按照潜在市场总额(TAM)来思考，根据TAM评估一项潜在业务的规模并相应地来规划。再创始人则根据潜在问题总量(TAP)来思考。他们会问，有多少人的问题是这个解决方案可以解决的?除了暴露现有市场之外，TAP思维可以在有市场需求前发现潜在机会。

　　例如，在20世纪80年代，对于手机，一个标准的TAM观点会看到一个主要由律师、商界领袖和医生组成的小规模市场——毕竟，他们是使用第一代手机的人。相反地，一个TAP观点会问“谁的问题是手机可能会解决的?”从而看到更大的潜在市场(从试图与朋友制定临时计划的个人到没有固定电话、但希望与他人通话的整个群体)。 一个TAP观点可以让你发现未来的市场，而不是仅仅去争夺现有市场。

　　不要寻求共识

　　决策时，大企业希望达成共识，以将失败风险降至最低。相反，再创始人意识到新机会躺在共识之外。正如风险投资公司Andreessen Horowitz的Marc Andreessen所说：“如果人们已经对某件事情达成共识，那么资金早已经涌入，利润机会也就没有了。”

　　知道这一点，正如亚马逊董事会主席兼CEO Jeff Bezos所说，再创始人会寻求意见的不同之处，然后跟大家一起向前推进，尽管知道他们正在赌一个想法以及最终可能是错的。基于根据事实的想法来做决定会让他们快速前进，在那些根据共识来行动的公司之前找到潜在的伟大想法。

　　拥抱高效失败

　　“快速失败”这种说法无处不在，但它完全没有抓住点：失败不是目的或值得庆祝的，它是找到真相的一个工具。

　　按照TAP去思考、为自己的想法下注的再创始人用高效失败将自己引导至正确的解决方案。正如Eric Ries在其《精益创业》和《创业之路》两本书中所说，高效失败必定会让你快速前进，让你明白你将做出不合时宜的事情，让你从失败中学习，然后用这些教训来纠正方向，最终迈向成功。

　　采用有效失败方法，决策的着眼点将不在于做正确的事，而在于尽可能快地找到正确的前进之路。再创始人明白，谁学得最快谁就是胜利者。(再创始人也会奖励那些通过有效失败来快速学习的人，而不是开除他们，让他们带着从失败中学到的东西离开。)

　　使用新的衡量标准

　　成熟公司扼杀新业务的一个典型方法就是用现有业务的标准来衡量它们。但是，这些以增长为重心的新业务与那些想要规模更大的业务有着本质的区别。新业务本身不是业务，而是对未来业务的猜测。因此，用标准的、从大规模变成更大规模的增长标准来衡量它们是致命的。它们需要自己的一套标准，这些标准将让它们成长和蓬勃发展。

　　新业务的衡量标准应该关注增长、用户参与度和用户满意度。正如Nadella所说，客户的喜爱是成功的先兆。再创始人抓住这一点，不用核心业务标准来衡量新业务，直到时机成熟。

　　制定一个组合策略

　　最后，大公司在追求新增长上，会将所有的赌注都下在一个单一业务上，然后祈求上天保佑。相比之下，再创始人采用组合战略，通过阐述一个强有力的增长理论，像一名风险投资家而不是创建者那样思考。例如，他们会问五年之后的未来是什么样的，以及那时企业的增长点在哪里。回答这些问题后，他们相应地进行一系列投注，这会导致深入而快速的学习。

　　随着他们的这种学习成倍累积，再创始人能做出更明智的投注。当不断应用时，这种方法既增加了十年一遇的罕见成功的可能性，也提供了一种取得常规、持续成功的路径。

　　为了重建自己的组织，CEO必须足够强大和大胆，利用自己的影响力来重新设置团队的尝试范围和界限，让团队进行差异化工作和思考。如果没有这些改变，重燃大企业增长能力的努力最终将重新陷入大公司的一贯思考和受共识驱动的风险规避中。

　　本文来自hbr，翻译邓桂华