小米左手To C，右手To B

　　2015年底，小米探索互联网变现的初期，商业化团队逐渐有外部成员加入。那些过往熟悉的品牌商客户，面对他们兴奋的介绍，一脸不解，“小米做广告?在哪里投放?怎么做?”

　　疑问如雪片飞来。但不能全怪品牌商。

　　按照常规动作，越是有实力有需求投放的大公司，对媒体的管理越规范。新闻类、视频类，垂直类等传播介质，依次归纳，各就各位。问题来了，小米属于哪一类?

　　手机类?并没有这一项。生态类?最能自我标榜生态的是乐视，如今这家公司元气不再。只剩小米一家公司独自成类，似乎不太科学。

　　这也是小米营销团队成员最初的困惑。一名阿里、头条或百度的销售，我有什么资源，能给客户带来什么收益，一清二楚。但小米的营销内容，一句两句话解释不清楚。

　　也可以说，小米的营销还没有形成套路，品牌商不甚了解也在情理之中。不过，当他们建立完整认知之后，发现这家公司的玩法的确有些另类。

　　MIUI应用商店是移动产品拉新的效果广告投放之地;小米电视的开机内容展示，随着终端销量提升，变成炙手可热的品牌广告展示之地;浏览器有信息流内容，就连小爱音箱、小米手环、智米冰箱都是原生内容的承载之处。

　　这些还不足以概括小米营销资源的全部。用小米广告销售部总经理陈高铭的话说，“全是差异化”。认知改变，结果自然大不一样，2018年初，开始有人主动找上门来寻求合作。

　　2018年Q3，小米互联网服务分部收入为47亿元，其中广告收入同比增长109.8%。同年Q2，前者还是40亿元，广告收入的同比增幅为69.6%。也就是说，最关键的两个绝对和相对数字都处于理想爬升状态。

　　从另一个角度讲，互联网营销是ToB，不同于小米以往的C端打法。这是小米在B端市场寻求认同的过程，也是建立自我的故事。

　　资源图谱

　　2018年中，小米以互联网公司的名义上市，外界质疑其硬件业务体量太大，不足以支撑互联网基因。

　　小米集团互联网一部总经理李伟星在接受「蓝洞商业」采访时如是解释，“我们承诺硬件利润不超过5%，背后传递很重要的一个信息是，必须靠互联网进行商业变现。”

　　他进一步解释，互联网战略不仅仅是互联网业务的战略，而是小米的商业模式如何与互联网结合。

　　2018年9月小米组织架构调整，成立4个互联网部门。很重要的一个原因就是，互联网业务发展很快，需要更多人分担原来MIUI负责人洪锋的重任。

　　与此同时，除小米应用商店之外，小米的移动产品矩阵已成规模，日活上百万的产品有几十个。从天气、联系人、日历等基础功能到浏览器、小米视频、多看阅读等App都可以被视作商业媒体。

　　当然，小米IoT也成为互联网商业化很重要的一块布局。2018年Q3，小米IoT消费级物联网连接设备数已经达到1.32亿台，拥有5台以上智能设备的用户近198万，这都是将智能手机和笔记本除外的数据。

　　2017年初，小米首次提出“智能生态广告”的概念。坐拥21个日活过千万APP，小米手机需要成为碎片化资源的整合平台。

　　这是小米营销资源的图谱，也是商业化变现的路径。

　　拿广告来说，收入一部分来源于小米手机应用商店。目前隶属于互联网二部，由仇睿恒负责。他向「蓝洞商业」分享商业化思路时说，“应用商店本身就是工具，要先满足用户的基本诉求。而且面向通用人群的产品，所做的事情不能特别垂直化。做很多功能要非常慎重和收敛。”

　　2018年11月，小米应用商店累计分发量已突破1680亿。如此庞大的数据积累和用户基础，有助于开发者和品牌商在行业洞察和垂直细分流量。

　　虽然现在原生性体验被认为是大势所趋，但他不建议移动产品滥用。“最有效的方式一定还是APP推荐。”在游戏领域，原生性体验却被证明这是非常有效的路径，所以他们会不断尝试。

　　第二种形态是品牌类内容，代表介质是小米电视。开屏广告位差不多是小米最贵的资源了。但陈高铭却不这么认为，“跟手机APP开屏提示比起来，电视从展示面积、效果和时长上来看性价比高多了。”这也是小米营销品牌广告业务中增长最快的部分。

　　小米最具差异化的体现还是借助AIoT生态。2018年世界杯期间，小爱音箱与优酷有过合作，用户对小爱同学关于世界杯内容的搜索需求通过服务的方式无缝跳转到优酷，带来很高的新增下载量与调起量。小米跟肯德基也通过云米智能冰箱的智能大屏尝试过永远有食物的冰箱等活动。这类案例都是根据小米资源多样性，创造性提出商业化的方法。

　　从这个角度看，小米讲的并不是一个海量流量的故事，而是回到真实场景，探索深度场景广告，重构品牌商、平台和用户关系的过程。

　　但仇睿恒认为，小米跟其他互联网公司的思路并没有本质不同，都是将流量聚合，再发现商业价值。但是他们不会片面地，想尽一切办法把流量做大。

　　“只是针对不同媒体特性决定面向不同的客户，呈现多样化的营销形式。”陈高铭说。

　　底线更重要

　　雷军也是小米广告的受众。如果说他有什么建议，说得最多的是，“这个广告有点low，你们不应该上。”“这个广告可能会打扰用户体验……”这个形式不太好，换个形式可能会更好。”

　　不是不满意，而是他最看重用户体验。尤其是雷军认为，在小米资源投放广告的品牌，无疑加入了小米品牌的背书，所以更加需要谨慎。如果商业化进程与之发生冲突，毫无疑问站在用户这边。

　　在组织架构调整时，这点被考虑进日常业务流程。MIUI核心体验、技术中台、商业产品研发及广告销售等业务隶属于互联网一部，这是互联网商业化的支持部门，也是小米广告体验的审核部门。

　　“业务部门有时候会激进一些，或者不同业务部门之间尺度把握不统一，什么能做，什么不能做，我们负责最终审核。”李伟星说。

　　这些事情往往很难有对错之分，关键在于底线设在哪里。

　　比如，用户下载MIUI的主题铃声也会接触到广告，广告的外形也跟铃声的样子很像。初心是好的，希望用户感受到的界面更友好，但实际操作过程中就会出现问题。用户点击之后，进入应用下载，转化率非常高。如果是用户误操作点击的，并非他本意呢?

　　这个问题反馈到李伟星，他的态度是，营销内容跟铃声长得像没毛病，但用户点击之后，不管是有意还是无意，不能立刻下载，必须弹窗提示，你再下载一个应用。也就是把继续还是取消的权利及时交给用户。

　　李伟星承认，如果没有把控审核一关，在开采广告资源位的时候，业务难免会失去尺度。如果商业化部门跟产品之间无法达成共识，最后由李伟星决定。现在，平均每周有一两个争议案例会经过他处理。

　　两三年前不是这样的。

　　2015年，小米商业化变现在内部进展并不顺利。有次开会，雷军问商业化进展为何如此慢，没有得到回答，他意识到是产品部门不愿意增加广告位。之后，在一次高层会议上，大家强调了商业化对互联网公司的意义，尤其像Facebook、Google这样的巨头，都是依赖广告为生。之后，广告位增多，多到一度引起用户抱怨。

　　雷军送给团队“矫枉过正”几个字，而且授权他们放弃4个亿的广告额度。

　　“我们可能有一点冒进，公司发展过程中都会经历这个阶段。”仇睿恒这样解释当时出现的问题。

　　实际上，除了业务部门和商业产品部，小米还有一个代表用户发声的第三方团队负责把关。他们以前负责MIUI论坛，与很多核心米粉深入交流，更了解用户。所以他们以没有KPI的第三方身份参与审核。

　　广告也要有价值

　　针对商业化变现，小米有两个最重要的考核维度：用户的接受程度和广告的变现效率。

　　但李伟星并不认为小米的广告模式已经被跑通，“应该是某一些广告形式得到验证，有些效果不好就被抛弃了。”

　　陈高铭则透露，在一些别的公司，销售面对非标准化的资源跟用户端打个招呼，“这个位置我要了”，就ok了。这种情况，在小米不可能发生。“所有的资源位置都是被验证过的，用户认可的，才可以对外开放。”

　　一个最基本的道理是，销售自己也是用户，当这样一个东西呈现在你面前的时候，你会不会喜欢?

　　小米电视关机之前还预留了一个广告位，这是目前互联网电视的通用做法。但是小米自始至终没有正式对外发售过。陈高铭认为这不符合逻辑，“关机意味着我都要走了，你还推广告干吗?”

　　但他话锋一转，“这个位置能不能卖?能。但是走创意服务路线。”

　　比如，关机之前告诉用户明天的天气，或者预告下一集电视剧;如果你恰好是一位球迷，这时候提醒你明天一场重要赛事，不但不违和，也许用户会觉得贴心。

　　眼前就有解决办法，小米还是没有急于出手。陈高铭进一步解释，这符合公司用户体验第一的原则，但是别忘了，商业化还有个基本逻辑是效率第一。

　　“如果每个客户都要定制关机广告和形式，用户看多了还是会厌烦。而且每次都需要创意呈现，不能实现规模化。效率和用户体验之间需要做平衡，两者兼得是我们要做的事情;如果不能达到平衡，我们宁可不卖了。”陈高铭告诉「蓝洞商业」。

　　这背后折射出一个问题，对互联网公司而言，商业化不可能再是简单粗暴式的流量变现。即便是当下最受追捧的信息流广告，也在艰难走钢丝，需要把握用户体验与效率的尺度。一旦失衡，浑水摸鱼的广告也会随时遭遇厌弃。

　　Facebook最早探索商业化的时候——为了显得优雅，他们更倾向使用“货币化”这个词，无论何时，无论何人问到扎克伯格优先级，他都明确表示增长和持续改善用户体验比货币化更重要。因为他只对符合Facebook长远利益的项目感兴趣。

　　当时Google是当之无愧的广告之王，Facebook必须要找到新的需求，并提供给品牌商独特的价值。

　　一次关于货币化的远程会议上，扎克伯格提出Facebook的基本原理是，广告要变成内容。与其他网站的不同之处在于，他们有能力帮助用户间或者用户与广告投放者之间进行双向对话。最后，Facebook变成史上命中率最高的媒介。这些是史无前例的。

　　如果说历史是相似的，那么小米也站在这样的重要时点。他们要向用户、广告投放者提供符合小米的独特商业价值。

　　生态为王

　　互联网商业化在小米并非一开始就成系统战术。先把产品做好，提供有价值的用户场景，自然就有变现空间，这是他们朴素的想法。

　　所谓的用户场景，很自然地就会被理解为流量。但在李伟星看来，流量大小和变现的项目未必成正向关系。“有些业务流量很大，可能无法变现。相反，核心的场景流量可能并不大。”

　　所以，他们的逻辑是，找到用户的核心场景，形成强黏性;此外深刻理解用户，只要比别人更快接触用户，变现问题并不是难题。这也是他们不盲目追求海量流量增长的原因。

　　小米的差异化变现主要借助生态的力量。

　　刚刚过去的2019年会，雷军说，小米已经是全球最大的IoT消费级物联网平台，并提出全面拥抱AIoT，从现在开始未来五年内持续投入超过100亿元。

　　小米集团人工智能与云平台副总裁崔宝秋在接受「蓝洞商业」采访时说，AIoT已经是小米的核心战略，其中的一个核心驱动力小爱同学，作为底层操作系统，未来会产生更多的能量。因为这是一个跨平台、跨设备、跨场景的能力。这是小米的未来，更关乎商业化前景。

　　简而言之，以小爱同学为核心的小米生态网络图谱更广，说明能产生的营销能量更大。

　　过去内置小爱同学在小米平台诞生了两个爆款产品，小米电视和小米AI音箱。2018年，他们把更多精力放在产品和生态打造，但也做了一些商业化的尝试。围绕小爱同学的语音交互，小米接入部分应用下载、品牌广告、搜索引流等。比如，如果你想买火车票，小爱同学可以跳转到相应的网站。

　　崔宝秋将语音视为自然交互的一种新入口。既然是入口，就有变现机会。“只是跟移动互联网变现的形态不一样，想象空间更大。”

　　但这样的想象空间建立在小爱同学接入设备的规模基础上，连接网络越广，积累的用户数据越多，更能为用户提供精准的服务，推送个性化内容。说到底，互联网变现最重要的还是基于数据基础。

　　小米营销最重要的一个差异化优势是场景创新。比如，打开电视，正好是用户比较喜爱的内容，智能冰箱会根据用户的口味偏好、存储情况及时提醒补货。甚至，喜欢喝咖啡的你，正好收到新品推荐。这些场景的所想即所得，都倚赖AIoT的布局。

　　这也关乎那个大家都很关心的问题，小米互联网收入占比的提升，才能打消外界对小米是怎样一家公司的顾虑。

　　陈高铭回应，小米做互联网商业化只有三四年，而且是一个全新的模型，需要更多一点时间去证明自己。

　　据说，雷军对他们未来三到五年提出很高的期望，涉及打法和模型，陈高铭拒绝透露具体内容。“但他相信我们能够干成。”