微信登陆伦敦商学院，成为西方竞相研究的中国创新样本

　　来自于中国的科技创新应用，第一次走进了国际顶级商学院——伦敦商学院的课堂。

　　当地时间5月16日，腾讯与伦敦商学院在英国伦敦首项合作成果《腾讯微信的创新与敏捷》商业案例当日正式进入伦敦商学院“战略与创新”课程。这是双方第一次合作，未来将期待在商业思想与实践、人才培养与交流等方面进行更深入的探索。

　　伦敦商学院是英国建立的首家商学院，常年排名欧洲第一，其各种课程都长期位列世界前列。来自世界各地的MBA、EMBA、斯隆等课程的学生，在伦敦商学院副院长、福布斯世界最有影响力五十大管理思想家Julian Birkinshaw教授的引导下，对微信内部的运作机制、创新过程、面临的挑战进行了深入讨论。这是腾讯“全球商学院合作计划”的首个项目，也是国际顶级商学院首次基于微信团队深度访谈完成的案例研究。该计划由腾讯于2018年发起，旨在开放分享腾讯的商业创新实践，并与全球顶尖国际商学院合作，探索共研前沿商业思想，助力行业发展与国际人才交流培养。

　　不远千里，历时近一年，国际顶级管理学者往返于伦敦和广州之间，深度访谈了微信早期成员、高管，其中也包括腾讯公司高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙。

　　“微信作为全球‘十亿用户俱乐部’的成员，是腾讯创新的典型代表。我们研究微信，并非仅仅因为它代表中国创新，更是因为放眼世界，微信也代表着全球创新的先进水平，是创新创业人士都该关注和研究的样本。”Julian Birkinshaw教授表示，“腾讯此次开放微信的创新实践，由伦敦商学院世界顶级学者分析研究，并与全球精英学子开放共研，势必将为全球商业思想进步，推动数字普惠创新做出贡献。”

　　研究团队的另一位作者、伦敦商学院斯隆学者柯良鸿认为，纵观全球互联网行业的发展，从“Copy to China”到“Copy from China”趋势明显，研究微信的敏捷和创新，对全球互联网行业都有极其重要的参考价值。

　　先做艺术品，其次才是商品

　　设计是微信运作逻辑的核心。张小龙首先坚持微信是一款“艺术品”，其次才是“商品”。“做Foxmail时，刚开始我做得很复杂，后来慢慢做我就会发现这是不对的，因为我自己觉得它不美了，我必须要做减法，让它简单化和合理，这样才能提升整个美感出来。”张小龙将这一经验延续到了微信上，“在微信刚出来的时候，有很多同事会提建议，说一般的App底部都有5个功能，其实微信可以加一个功能，但我很害怕这种情况出现，并定了一个规矩，微信界面底部永远都只有4个功能，以后永远也不要加它了，从那个时候到现在没有增加一个。”

　　对于西方学生而言，在这一点上张小龙和史蒂夫·乔布斯有惊人的相似之处。他们都将自己看作工匠，致力于打造一件功能极简又赏心悦目的产品。

　　但比起西方的社交产品，微信对于做“艺术品”的追求也极大限制了它的广告量。即使用户能对强迫式广告有一定的容忍度，比如App开屏广告，但微信也会坚守底线。在张小龙和团队的其他成员眼里，广告让用户体验减分，所以要限制。

　　开放演进：从应用，到平台，再到标准

　　微信进入商学院之时，正逢西方互联网业风起云涌，不乏“十亿用户俱乐部”成员转型，寻求用一个App承载多元服务。微信这个来自东方的“异类”，如今成了最好的研究范本。

　　案例认为微信是一个“应用-平台-标准”演进的经典故事。

　　“微信一开始还不是一个平台，它是一个社交的应用，通过连续的创新积累了大量用户”柯良鸿认为“但是很快的，微信通过开放策略，建立公众号和微信支付生态，变成一个很有影响力的平台，开始做to B的服务。这些都是顺理成章的。到了2017年推出小程序，现在已经变成了一个标准，引领了产业，广受欢迎。”

　　“开放的策略”是微信如今主导地位的关键推手——将能力公平、免费地开放给行业和开发者使用，为微信在to B领域打下了坚实的基础。这包括打造支付生态，一举让微信支付成为中国最大的线下支付平台。

　　在整个过程中，保持 “去中心化”的决策非常关键。“去中心化”体现为微信不进行流量分发，而是让好的服务自然浮现。张小龙在2019年初的一次公开演讲中指出，“如果不去中心化的话，腾讯自己垄断了头部几个小程序，那就没有外部的开发者什么事了。看起来腾讯可以短期获利，但这个生态就没有了。”

　　最初微信曾想过向第三方收取一定的费用。“我们当时的想法是希望开发者更珍惜我们的接口，价格表都做好了，但最后决定免费开放。”微信团队相关负责人回忆说，“那几年跟很多企业交流的时候，他们说我们挺‘佛系’的，一直在帮别人。其实帮别人的过程中我们自己也能得到好处，像蜜蜂一样，采蜜的过程中你可以帮助传播花粉。”

　　大团队创新：共享价值观越强，对正式流程需求就越少

　　微信最初诞生于一个十余人的小黑屋，团队对小黑屋里随性的工作方式仍记忆犹新。“我们每周都会完成一个功能模块，之后基于内部体验再修改，小龙是直接参与整个过程的，他尽管没坐小黑屋，但他基本上每天都会过来跟我们对一下进度，看体验，提出问题，然后我们继续改。”

　　而现在，微信已庞大到拥有2000名员工，其管理模式上如何保持敏捷也成为学界关注的焦点。张小龙将微信细分成50-150人不等的小团队，通过这样的方式保持敏捷和轻松随意的文化。张小龙并不喜欢繁琐的汇报流程，一位微信高管指出，共享价值观越强，对正式流程的需求就越少。

　　张小龙想让更多的年轻员工参与项目讨论，学习自己和其他高级经理制定决策的过程。一位微信高管对此这样评论：“开会审项目的时候，小龙会把这个项目的相关人都请来办公室里，甚至还有实习生。而且小龙非常鼓励和欢迎大家来参加，这也相当于对于年轻人的培养，让他们参与到整个项目的最底层的思考和碰撞中，小龙一直很坚持这个。”但案例同时指出，所有的关键决策最终还是张小龙说了算。

　　作为一个包罗万象的App，微信的整体一致性是其成功的另一个关键。

　　在创新路径上，微信的决策更多是“自上而下”的：为了避免成品成为妥协的产物，所有的关键决策一直都由小龙负责，而他也常常像否决别人一样否掉自己的想法。一位微信管理层说，“当做一个突破性产品的时候，如微信本身，或者小程序，用户还不知道这是什么东西，首先要给用户一个非常清晰的概念，这需要一个架构师的明确设计，而不是一群人的共识。”

　　但随着微信中的一些功能进入到持续优化的阶段，“自下而上”的创新方式也越来越多地涌现，比如红包功能的持续优化和“看一看”功能的演进。

　　微信HR负责人说，“中层领导需要有更多能力把这个撑起来。我们有很多部门经理是和小龙一路成长起来的，非常清楚小龙的操作模式。同样地，这些人会将他的思考模式向下层层渗透。在这个传承过程中，和小龙的愿景保持一致性也非常重要。”

　　未来增长：用户是有限的，服务是无限的

　　坐拥超过10亿月活跃用户，案例作者指出，微信具有强大的来自商业市场(to B)的增长潜力。

　　张小龙认为微信不会将用户数量作为目标，重点是如何提供更好的服务。“我觉得小程序也是我个人职业生涯里面最大的一个挑战。我还记得很清楚，那个晚上，我跟我们的团队就坐在一起讨论小程序有多难，我们会遇到哪一些障碍是跨不过去的。即使到今天小程序还不能说完全的成功，但我们看到了有越来越多的线下行业，已经用小程序来作为它和顾客的一个连接器。”

　　目前微信支付已由商业服务端切入国际市场，覆盖49个国家和地区，帮助境外商家进行数字化升级，进而服务中国出境旅客。通过一系列“生态出海”扶持政策，微信鼓励中国境内服务商和开发者，出海服务境外商家。同时，微信包括公众号和小程序在内的To B工具都在逐步对境外进行开放。

　　对于用户端的增长，案例作者柯良鸿认为，“目前微信拥有全球70亿用户中的10亿，是不是还能增长呢?有很多种可能性，新技术的应用是其中之一。人机交互方式的改变，比如VR，即是机会又是挑战。下一步颠覆性的技术会从那个方向到来，是微信必须要去思考的。”