要招导弹员工而不是炮弹员工

　　文/房晟陶  龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官

　　很多企业招人，都想招一些曾经在“大厂”里做过几年的人。这种招人的审美是僵化的，没有真正问自己，招来的人对企业当下是否适合?

　　2005年，龙湖还是很小的公司。从大地产公司出来的人，很多地产公司当宝一样。但龙湖曾有三四年明确要求：尽量不要招从大公司出来的人。

　　为什么?第一，大公司里最优秀的人往往不会出来;第二，大公司出来的人，以为自己起点很高，总想着拿大企业的经验、流程和方式来拯救小公司;第三，大公司的人容易只管一小块，让他跨点边界，他就很不适应，而且经常说你不正规。

　　很多在大公司工作的人，并没有在大公司待过太长时间，尤其是没有待过企业从小变大的那个阶段，招这种人更要特别小心。这就像阳澄湖大闸蟹一样。有很多大闸蟹都是在外地养的，卖之前去阳澄湖洗几个月澡，就变成了阳澄湖大闸蟹。

　　这些人唯一的好处是什么?他见过几年大的组织和系统，有组织想象。但总体来说，企业买到的还是“普通螃蟹”，但却要付“阳澄湖大闸蟹”的钱。

　　一直持续到2009年上市前后，龙湖觉得公司足够大，需要对大体系有理解的人，从大公司出来的人也更容易在公司里成活了，这个时候龙湖才有系统地从大公司引入了一些高管。

　　真正的高管

　　要有一把手的视角

　　现在对很多公司来说，人才红利不再像从前那么高，你偷别人几个子，别人偷你几个兵，这种玩法，胜负不明显。

　　人才红利要向组织红利转变。对大公司而言，投资在高层人员的组织管理能力上，回报率远远大于中基层带人和带团队的能力。

　　对一把手来说，建组织是培养人的重要方式。很多高层只是名义上的高管，实质还停留在带人和管团队的层面，实际上只是一个中管。

　　既懂业务又懂人，已经是上一个时代的标准;新的标准是，既懂业务又懂组织。如果一个人在组织方面没感觉，这个人不值得你投资。真正的高管一定要有一把手的视角，把组织和业务问题放在一起考虑。

　　这也考验了一个高管是不是对公司有真感情。组织、系统和文化这类事，没有几年时间看不出结果。所以，一个高管是不是愿意在这方面下功夫，很能反映他对企业是不是真有感情。做组织需要感情，一个人能不能在这种需要五年、八年的事情上花力气，能看出很多东西。

　　既懂业务又懂组织的一把手和高管，已经成为这个时代非常稀缺的资源。

　　成长期企业要招导弹员工

　　而不是炮弹员工

　　我每次谈到组织，会讲三个策略，不断地重复地讲：找到优秀个人，公司能做大;建立优秀组织，公司能做强;传承优秀文化，公司能做长。这三个策略听起比较简单，但实际上背后有一套逻辑。

　　每个老板都希望员工尽职敬业，但是何为优秀员工，每家公司定义都不一样。比如对于尽职敬业，不同公司就会有不同定义。龙湖当时对于尽职敬业的定义是：第一，爱干活;第二，勇于承担责任，注重工作方向和效率;第三，对工作成果精益求精;第四，以积极的心态克服困难和业务压力;第五，为人诚实正直;第六，对自己的长远发展负责。

　　这个定义看似很平凡，其实是经过大量设计和讨论出来的结果。要让当时优秀的员工觉得这种描述说的就是自己，同时又有新的要求。

　　对中高层来说，要招导弹员工，而不是炮弹员工。炮弹打出去，只能瞄准固定目标;导弹会随着目标的变化而变化。

　　导弹员工拥有很强的自适应力。自适应力如何定义?第一，善于找到方向感和意义感;第二，主动寻找新目标并承担责任;第三，主动进行战略链接;第四，以积极心态推动变革。

　　很多成长中的公司，在这个发展阶段，在人员能力层面，最需要补充的就是“自适应力”，或者说是“主动设立方向”的能力。

　　不同发展阶段

　　需要不同气质的人

　　每个企业组织的进化和演变是非常有节奏感的。作为创始人兼CEO，要根据企业不同的阶段、规模和状态去配合这个节奏感。

　　企业创业初期，一般来说，英明的老板加上一批操心员工和操心经理基本就可以了。规模变大之后，操心员工必须要保留和发扬，但是要加一批“有企业家精神的职业经理人”。一般职业经理人很难跟创始人兼CEO合作好，非常容易失败，但在这个阶段，老板不能不变。滞留在“英明的老板”这个阶段是不行的，老板要变成“有职业经理人气质的企业家”。这样，外面来的精兵猛将才可以活下去。

　　在组织层面，对于快速成长中的公司来说，做到“大公司，小组织”非常重要。这个阶段必须要保持小公司的灵活性，但必须志在做一家大公司。

　　小组织要有衡量，最重要的是你的管理层次有没有比竞争对手少。在这个阶段，文化方面也是真正开始需要使命愿景价值观的时候。

　　很多公司会讲愿景，但是这个愿景实际上打造得不实。个人没有自我超越的愿望，没有学习成长的愿望，团队就不会有成长。光个人学习是不够的，必须要有共同的前进方向，这就是愿景。好的愿景能激发员工努力，一方面帮助他们个人成长，另外一方面是为了实现共同使命，两方面一定要有聚合。

　　高层没有组织思维

　　业务做不长久

　　组织这事有人具体干，得一代一代不断地传承，这就是组织管理系统。

　　有的企业找咨询公司做个战略，花很多钱，做出来的组织策略和方案可能本身很好，但如果领导团队没有协同性，一点儿用没有。领导团队能聊到一起，能达成一致，能任务协同的作用比组织策略和方案可能更大。

　　一个组织成熟与否，坚强而团结的领导团队非常关键。如果高层认为组织管理不是自己的事，到最后大家都是一帮做业务的人。没有组织协同，业务也做不下去。

　　任务协同意味着核心业务流程要顺，做的事要顺。在1-10的成长期事情没理顺，后面也会不顺。10到100的时候，人才选育用留系统很关键。组织里永远有任务分解不到的地方，因为分解得越细，管理的成本越高，永远有边界和缝隙。这些模糊和边界的地方，就要靠人的力量。

　　组织的建立不可能一蹴而就。不管是创始人还是CEO，都会有危机感和紧迫感，但最终还是要有耐心，还是要往天上看，既见树木，又见森林;既有雄心壮志，又能脚踏实地。

　　Reinhold Niebuhr先生说：任何真正真善美的东西，在短期的历史环境下，看起来都不太合理，所以必须相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能独自完成，因此必须相信爱。

　　一把手的信仰，很大程度上决定了一个组织能不能成。只要初心正，组织工作的出路自在眼前。