地产界“新物种”如何长成?不是卖完房子就离场

　　地产界“新物种”如何长成?不是卖完房子就离场

　　而是作为另一种盈利的开端

　　文/马寅   阿那亚品牌创始人

　　时代的变迁与阿那亚的转型

　　商业模式的选择一定跟时代发展的阶段有关，跟行业下一步发展方向有关，跟企业对价值观、对客户的理解有关。讨论阿那亚的今生，还是要从她的前世说起。

　　阿那亚是我2013年接手的一个地产项目，当时我的想法很简单，做一个常规的、快周转的现金流型项目。哪知判断失误，赶上了2013年的时代分水岭，所有行业都被互联网思维洗牌，旅游地产过去那种盖房子卖房子的逻辑彻底行不通了，转型成为生存的需要。

　　困境中，我一直在思考：这个时代，房地产行业到底发生了什么变化，未来到底应该怎么做?

　　个性化生活方式的时代

　　我一直把2013年视作“一个伟大的时代转折点”。那一年，移动互联网兴起，微信普及，从那时起，所有的价值观都发生了重大变化。具备互联网思维的新兴企业，才有永续游戏的可能，否则只能重复过去。

　　这一年，也是个性化生活方式真正到来的一年。茑屋书店创始人增田宗昭将日本分为几个发展阶段：一是战后产品匮乏时代，二是产品泛滥的平台时代，三是个性化生活方式时代。反观自身，我们处在日本第二发展阶段和第三发展阶段之间的过渡阶段。他们走过的路，我们都要走;他们在发展过程中遇到的问题，我们也会遇到。

　　随着个性化生活方式时代的到来，客户群体发生了质的改变，不再是简单的开发商提供什么用户就接受什么的阶段，他们开始思考自己需要的真正的生活是什么。

　　洞察目标客群

　　过去做文旅地产，我们习惯把50后、60后、70后的群体定位于目标客户，因为这些人功成名就，有经济基础，可以享受生活。阿那亚初期也按这样的方式尝试，但发现效果并不好。

　　这一时代的人群往往有以下特征：一是他们的财富绝对值虽远大于80后、90后，但普遍存在一种离场心态，消费意愿并不强烈;二是他们已经开始进行全球化资本配置，不太会在国内购买非刚需资产;三是他们持相对悲观的态度，更关心经济问题而非个人生活。

　　与这群人相反，五六年前被认为尚无能力购买第二居所的80后真正崛起，成了主流消费群体。他们处在人生和事业的上升阶段，虽然财富绝对值不高，但对自己的未来充满希望，对国家和经济充满希望，他们愿意边工作边享受生活。阿那亚一定要面向未来、拥抱年轻人。

　　对于战略来说，选择不做什么比选择做什么更重要。确定了客户群之后，阿那亚所有的战略选择和战略资源都依据80后的特性，向他们倾斜。

　　在此基础上，我们需要进一步细分：要吸引80后的哪类人群?价值观就变得无比重要。

　　价值观筛选客户

　　过去这么多年，传统房地产业究竟在输出一种怎样的价值观?我个人将之总结为“富贵逼人”四个字，背后是金钱崇拜，权力崇拜，面子、物质至上，消费主义，占有以及更多地占有，炫耀以及更好地炫耀等一些并不美好的东西。这与中国人物质产品突然极大丰富后，不知道该如何展开生活有极大关系。

　　随着个性化生活方式时代的到来，人们对物质的需求已经到了天花板阶段，转而开始关注自己内心真实的需要。就像木心所说，“人生是历经长途跋涉之后的返璞归真”。“我自己希望的生活到底是什么样子”成为许多人思考的问题。我们也在思考：阿那亚应该定位于怎样的价值观?因为价值观决定了生活方式，有怎样的信仰就会怎样生活。最终，我们形成了一整套价值观体系。

　　我们的价值主张是“人生可以更美”，而不是开启美好人生。前者是阿那亚三观的集中表达，后者更像一种承诺或者自夸。生活是自己的，美好生活只能靠自己活出来，开发商给不了，政府给不了，上帝也给不了。

　　“人生可以更美”落地在精神生活方面，便是回归，“回归家庭，回归本我，回归自然，回归有灵性的生活本身”;在物质层面是“有品质的简朴，有节制的丰盛”。我们理解的美好生活是对消费主义的批判，对情感生活的持守，对精神生活的追寻。

　　之后，阿那亚所有产品以及服务、氛围营造都是以价值观为基础展开，这样就形成了一个结果：喜欢阿那亚的人特别喜欢，不喜欢阿那亚的人也压根不会来。价值观的认同，是人们在阿那亚展开共同体生活的基础。正是因为有了这批价值观相同的人，阿那亚才能真正开展社群实践，人们才能在这里展开有情感、有共鸣的公共生活。

　　服务是阿那亚的未来

　　除了客户和价值观之外，阿那亚还面临另一个问题，即核心商业模式的选择。传统地产的运营模式就是卖房子赚钱走人，但当时阿那亚需要解决的问题恰恰是产品去化(“去化”在房地产领域为销售的意思)的问题，这倒逼我们站在客户角度思考，尝试向服务转型。

　　我们观察到，当时所有度假产品的通病在于服务。客户远道而来，却基本把所有的时间都耗费在了做卫生、做饭、看孩子上，这根本不是度假的逻辑。针对这些最真实的痛点，我们开始提供保洁服务，开办食堂、儿童托管中心。那时并没有关于运营的思考，只是出于生存的本能，希望通过增加附加值，把产品销售出去。

　　真正开始做服务之后，我发现服务的本质就是要尽可能留住客户，提升服务品质，延长和用户在一起的时间，这样才能可持续地赚到更久远的钱。于是，我们逐渐做了大量的配套及运营，通过客户后期来社区继续消费，持续性地赚慢钱。

　　这种服务包括两方面：

　　一方面是硬件。阿那亚投入大量资金，建设了一系列生活配套为未来的服务提供硬件方面的支撑，这些硬件配套和高品质的服务让阿那亚进入长期可持续性盈利模式成为可能。

　　另一方面是软件，即内容上的投入。深夜食堂、驻馆计划、电影院、DDC车库排练厅等许多文化艺术项目的服务输出和价值创造都代表了阿那亚的初心：做一个生活方式品牌，做一个美好生活的服务商。

　　所以，阿那亚的商业模式不是卖完房子就离场，而是将卖完房子作为另一种盈利的开端。也就是说，服务才是阿那亚的未来。

　　阿那亚的产品体系搭建

　　服务使阿那亚形成了最独特的产品体系。

　　经济学教授汪丁丁认为，品质生活由三个维度组成：物质、情感、精神。传统房地产的产品升级是就房子说房子，在单一功能维度中做加法，相对忽略了人在情感和精神方面的需要。阿那亚的产品体系是围绕满足用户的物质、情感、精神三个维度的价值需求来搭建的。

　　物质层面——用长远眼光考量产品

　　传统地产基本无需考虑长期运营，而是尽力将成本控制到最低，在保修期内不出问题就和开发商没关系了，剩下的问题由物业公司面对。业主长期居住的事实和开发商离场心态之间的巨大矛盾，是造成社区不和谐因素的根本原因。

　　阿那亚从原来地产的一次性赚钱模式，变成了长期的可持续性的服务模式。从开发商变为美好生活的服务商之后，对产品功能性的思考与客户高度一致——只有房子更加结实、更加人性化，才能减少未来我们需要支出的维护成本，才能让客户满意度持续。

　　情感层面——温情脉脉的邻里关系

　　前段时间，有位同行来阿那亚考察，他后来发了一段朋友圈，说阿那亚社区最好玩的，是这里有很多“野孩子”，没有大人带着，就在社区里自由玩耍东奔西跑。对比在北京，家长须臾不敢放手的状态，这几乎是不可想象的。他感觉不可思议：为什么在阿那亚会呈现这样的状态?

　　费孝通曾说，中国应该是熟人社会，我认为中国人的信仰一直是情感信仰，中国人一定要活在温情脉脉的人世间，这是中国人最需要的东西，也最能带来安全感。

　　在北京这样的巨型城市，“街坊四邻”“父老乡亲”“远亲不如近邻”等字眼几乎消失，大家都变成了“熟悉的陌生人”。小区里，我们可能和任何人都不认识，在电梯里碰见了邻居，基本一低头就过去了，跟人打招呼变成一种奇怪的现象，释放善意和美好的举动在北京这样的环境里不再生效。

　　我在开发阿那亚时，希望在这里创建熟人社会，重新找回邻里之间、人与人之间的亲密关系。所以，阿那亚在社区中建设了大量公共空间供大家相聚，希望把每一个人都变成邻居、好朋友、熟人。这种邻里情感关系的重新创立，就是阿那亚房子情感价值的体现。

　　精神层面——阿那亚最高产品形态

　　物质得到满足之后，人一定会更关注精神维度的需求。在阿那亚，这种需求用两种方式来传递和表达：一是更好的精神空间，二是更好的内容。

　　建筑大师卒姆托认为，建筑不仅可以满足基本功能需要，还可以跟精神有关系。在阿那亚，我们建设了很多功能性需求远远小于精神需求的建筑，如图书馆、礼堂、美术馆等。

　　一方面，这些精神空间满足了人在精神层面的需求;另一方面，这些精神空间承载了社区中大量文化、艺术、文学、音乐、诗歌等一系列核心内容，这些精神产品才是阿那亚最高的产品形态。

　　比如，阿那亚和许知远合作的单向空间书店，将文学节、诗歌节、作家驻店计划等内容引入社区;跟俄罗斯当代艺术中心合作运营沙丘美术馆，每年除2-4次主题艺术展之外，还会呈现几十场艺术活动;与孟京辉戏剧工作室合作的戏剧中心，每年组织戏剧节，在社区中举办大量戏剧的主题活动;跟摩登天空等机构开展大量音乐方面的合作，通过“青年乐队养成计划”为一些乐队提供免费吃住排练，条件是每天晚上跟业主、访客一起交流音乐，让阿那亚的生活成为真正的沉浸式艺术现场等等。

　　当一个社区满足了物质、情感、精神三个维度的需求时，创造的价值、带给客户的心理感受就有了很大差别，这也是阿那亚与其他项目相比，可以满足客户更多人生需求的重要因素。

　　阿那亚为什么对北京用户更有效

　　两三年前，阿那亚有了一些名气以后，有很多合作方来找我合作，我当时也挺膨胀，去看了上百个项目，北到新疆，南抵海南岛。看了许多项目之后，我反而产生了敬畏之心，仔细反思阿那亚的成功，是基于对客户的深刻洞察，其模式绝不是放之四海皆准的。

　　我曾经分析过阿那亚的客群，阿那亚吸引的99%都是北京的客户，天津客户的购买量只有1%，而这1%还基本都是以前的熟人、朋友。为什么只有100公里之差，天津人却不认这个产品呢?

　　我是这样认知的：北京是一个新移民城市，汇集了全中国最精英的人群，竞争压力极大，他们和二三线城市的中产阶级完全是不一样的状态。北京的中产阶级长期生活在一种极其紧张和焦虑的状态中，生存而不是生活，对这个城市没有安全感和归属感。

　　因此，像阿那亚这样的产品对北京中产人群特别具有吸引力，他们愿意开车三四个小时逃离北京，来到海边释放压力，再重新投入生活。阿那亚变成北京人有效缓解内心焦虑、重获心灵慰藉的地方。

　　反观天津就不是这样了。天津是一个原生态的城市，70%-80%是原住居民，身边就有自己的亲缘文化，且这个城市自带休闲属性，工作压力很快就能化解掉。所以，天津人没有紧张感，他们即使喜欢阿那亚，也只会选择来这里度假，而不是买一套房子，因为他的情感需求和精神需求不出天津就可以得到满足。

　　既然阿那亚只对北京客户的生命状态和生活方式相对了解，就应该继续深耕、聚焦于这个大市场，在北京周边继续开发、运营类似阿那亚的文旅产品。所以，我们在北京周围又开始了金山岭、雾灵山两个项目，今年国庆节期间推出的三亚项目。也是针对北京客户的冬季需求量身打造的。

　　深度用户运营

　　吸引用户、留住用户，跟用户在一起，建立更强的连接，产生更多的消费支持向服务转型的商业模式，需要开展用户运营。

　　社群运营

　　阿那亚的社群受到外界关注，但大家看到的往往都是社群可以帮助阿那亚销售房子，社区95%的房子是老客户推荐新客户成交的。

　　阿那亚建业主群纯属偶然。我记得第一个社群是在2014年初，那时的想法非常简单，绝非后来说的那么有远见。

　　当时一期房子马上要交付了，因为这是我接手之前就盖好的房子，设计和质量相对普通，房价也没涨，我希望通过社群第一时间了解业主们的想法，迅速解决他们遇到的问题。

　　于是我们把项目各专业负责人和百余位业主们都拉到一个群里，自任群主，给出了5分钟内回应业主问题，一天内拿出解决结果的承诺，并要求工作人员陪客户收房时，客户提的任何问题不能辩解只能记录。每天管家会和客户汇报当天的工作进展，解决了多少，还有多少问题，大概需要多长时间解决。

　　在此过程中，我们改变了对客户的认知：客户并不像想象的那么可怕，而是非常通情达理，大家以美好换取美好，形成了融洽的氛围。社群中逐渐开始探讨各种公共性问题，大家积极进行理性和建设性的参与。随着新业主加入，最早的百余位业主成了种子，逐渐影响别人，社群的氛围就形成了。

　　我认为，对社群来说，最迫切的有两件事：

　　一是社群中的美好氛围，这是我特别在意的事。人是环境的孩子，不同环境会激发内心不同的特质。在恶的环境当中，人为了生存会表现得比别人都恶;但在善的环境当中，人们会争先恐后把自己心中美好的方面释放出来。是否能始终营造一个好的氛围，是衡量社群成功与否的要素。

　　二是如何优化、细化社区的管理制度和规则。在阿那亚，发生一个案例，大家就会一起讨论，形成共识，之后制定相应的解决方案和管理规则，大家一起执行。这种共同参与让阿那亚形成了对的人在对的时间、对的地点，一起全情投入、共同活出来的生命状态。

　　“红包群”这个员工服务奖励机制，是个挺有代表性的例子。目前，阿那亚入住了约5000户，物业费收缴率是100%。因为客户对物业非常满意，业主会主动要求给工作人员发红包以表达心意。但对社区管理来说，发红包很可能演化为“收礼”风气，让一线员工生出分别心。

　　这件事在社群内引发了讨论，最终的解决方案是，业主发一个红包，我就拿出三倍金额，一起放在奖金池里。一半的金额用于奖励目标对象，另一半成为奖励基金，后续集中发放。很关键的一点是，被奖励的员工，并不知道红包是由谁发给自己的。

　　服务的本质是人与人的交流。去年一年，阿那亚共收到业主五千多个红包，合计二十多万元。这种来自被服务者的深厚信赖感和激励，是推动服务提供者持续进步的基础，也让服务真正成为阿那亚的未来。

　　当然，社群中肯定仍然有投诉，解决投诉的过程也是我和团队共同成长的过程。作为开发者，无论自己的思考多么专业、周到、全面，当真正去聆听使用者的反馈时，就会发现任何投诉都有一定的道理。

　　“合理的是理性需求，不合理的是人性需求”。我特别喜欢汪丁丁的一句话，“品质生活是由两个要素决定的，挑剔的消费者和用心的生产者”。社群里的投诉和建议是对美好生活有持续追求的挑剔的消费者们提出来的，我们用心听取这些问题，进行调整完善，最终的结果一定是成长。

　　内容运营

　　内容就是与价值观相匹配的生活方式。每年在阿那亚都会发生几千场活动，大到社区音乐节，小到几个人的读书分享会，其中一半都是业主自发组织的。

　　正是因为有丰富的公共服务配套和文化艺术内容，阿那亚每年吸引了几十万度假客人到访，他们也是阿那亚的深度消费者，带动了民宿经济，让业主和阿那亚在情感共同体之外，产生更紧密的链接，成为真正的利益共同体。

　　传统的民宿管理方式是，业主把房子委托给管理方之后就无需再管，最后的收益三七分账，30%归业主，70%归管理方。但我们的管理方式与之不同，我们搭建了一个平台，只提供入住、退房等相关服务，不负责拓展市场，由业主自己寻找客户。

　　如此一来，每一位民宿业主都成为了我们的事业合伙人，我们是大股东，他们是1200个小股东，是为自己工作的创业者。每个人都在推广自己的房子，进而带来了更多的传播和更大的品牌影响力。

　　为了让客户更多次地回来，民宿业主会提供丰富的增值服务，会站在客户的视角，从人性需求角度出发考虑用户体验，帮助我们不断发现问题，进而将客户运营内容与社群相互联系，相互促进，形成一个完整的生态。

　　我相信，在新的生活方式时代，生产者和消费者更像是一种共同体。消费者不仅仅是被动的购买者，更是主动塑造自己生活方式的创造者。业主们的参与就是这样一种创造过程，大家不仅共同构建起阿那亚这个小生态，共同塑造了自己的生活方式，而且共同打造了阿那亚的未来。