大家都想成为的YouTube到底牛在哪？

　　自从2006年YouTube被谷歌收购后，不少中国公司都想做中国版的YouTube。彼时的视频平台如土豆、优酷等，开始了长达十年的YouTube模式探索，直到2016年放弃UGC，将目标转向了奈飞。

　　2016年，微博接棒提出要从中国的Twitter，变身中国版的YouTube，并开始了短视频试水;音频平台荔枝也说自己是音频版的中国YouTube;B站、西瓜视频讲的也是中国版YouTube的故事;最近爱奇艺又开始进军中视频，向YouTube看齐……虽然国内音视频行业对于YouTube模式的尝试一直没有停止过，但基本上都是无功而返。

　　YouTube是全球最大的视频网站，流量全球排名第三，仅次于Facebook和Google。YouTube每月已注册用户的访问量基本稳定在18亿以上。2019年全球视频流媒体用户观看时间排行榜单中，YouTube更是力压腾讯新闻、腾讯视频、爱奇艺、西瓜视频等，稳居榜首。而在前五名视频网站的单独对比中，YouTube更是占据了前五应用总时间的70%。

　　最近，谷歌首次向公众展现YouTube财报数据。2019财年，YouTube仅广告收入就达151.5亿美元(不包括订阅收入等非广告收入)，较去年增长35.8%，比2017年增长了超85%。其营收占谷歌母公司Alphabet年总收入的9%，占到了2019年美国所有电视广告支出700亿美元的20%以上。YouTube作为毋庸置疑的超级平台，正成为未来Google重要的增长引擎。

　　“20个月赚130亿”的创业故事

　　2004年2月1日，珍妮·杰克逊在超级碗中，上演了“漏乳事件”，视频片段在网上疯狂传播。但是很多人打电话、发邮件、上网，都无法看到这个视频。还有人遇到了海啸这样惊奇的事情，却无法分享视频。对于视频分享的渴望，和无法轻松获取视频的苦闷，同样困扰着PayPal公司的三个年轻人。

　　贾韦德·卡里姆想要看一个未参加的派对视频，陈士骏、查德·赫利尝试通过电子邮件发给他。但由于文件过于庞大，邮件总被退回，尝试在线传递视频同样遭遇困难。于是两人开始在赫利的车库中一起研究，决心设计出更简单的解决方案。就这样，2005年2月，YouTube产生了，意译就是“你的电视机”(美国人称电视为Tube)。

　　YouTube产生在一个非常难得的机遇里。2005年初宽带开始普及，Flash技术在这一年拥有了75%的市场占有率，录影技术和设施也开始普及。YouTube如沐春风。毕竟视频内容比文字，有更强的生命力和流动性。

　　赫利在YouTube担任CEO，他曾经是PayPal的首席设计师，因此对网页设计得心应手。陈世俊则负责YouTube的技术研发。YouTube的第一部影片是由卡里姆在2005年4月23日上传的，长度只有19秒。影片中，卡里姆站在加州圣地亚哥动物园的大象前说：“这些家伙有好长好长好长的鼻子，好酷”。

　　三位创始人都曾经就职于Paypal，他们都对用户至上的产品体验，深信不疑。Paypal让网络支付变得简单可行，YouTube要让视频分享变简单。5月，YouTube放弃了交友和约会的方向，改成以内容为核心的交友方式。

　　6月，YouTube重新设计了网站发布策略：创造一个视频分享平台;通过相关视频推荐，增加用户看到的内容;鼓励用户交流，增加视频评论功能;提供视频转贴代码、一键点击分享。

　　通过技术攻克，YouTube支持各种类型视频文件的上传与播放，用户可以在上面自由地分享各类自己的网站，视频还可以无缝链接到任何网页。有人觉得YouTube的“开放引用”是自杀，因为用户无需登录平台，就可以观看它的内容。但是YouTube并不这么看，他们认为允许顾客到处去转视频，是尊重用户需求的表现。更何况这还是个很好的免费广告，甚至产生病毒传播的效果。另外，YouTube当时没有交互式的社交链条，所以唯有彻底开放，才能借上别的社交平台的力。

　　YouTube还设计了可嵌入播放器，降低了用户观看视频的门槛，很多平台使用YouTube作为自己的视频托管服务，为平台带来巨大的流量。2005年，社交网站MySpace很受欢迎，很多用户在页面中放置了YouTube的内容，MySpace意识到了威胁，禁止了此行为，引起了用户的大量反对。

　　UGC路线和病毒式传播，为YouTube带来爆发式增长。YouTube网站视频的Tag(标签)、分享、评论、订阅、组群等社会服务功能，形成了视频SNS(社会网络服务)系统，把人通过视频内容连在一起。此后YouTube社会化媒体的属性越来越明晰。

　　2005年8月，YouTube的第一个全职雇员，创始人之一赫利的弟弟，为他们拉到了红杉资本350万美元的第一轮天使投资。这一年，他们将捧着大把现金的广告商拒之门外，将全部的精力，都转向了技术稳定和页面设计上，提升用户体验。过去人们分享视频，导致目标网站宕机的情况，再也没有发生过。“分享”取代“发布”视频的UGC策略下，YouTube迅速壮大，它成为人们免费的回忆存储库和作品发布场所。

　　2006年5月数据显示，美国在线视频网站中，YouTube占有最大的市场份额(42.9%)，几乎为第二名MySpace视频份额(24.2%)的两倍，超过四大门户网站视频份额的总和(Yahoo!+微软MSN+Google+AOL的总和为29.6%)。

　　但随着用户的上传，版权问题浮出水面。对传统媒体的巨大挑战，让YouTube的生存环境非常艰难，版权投诉接连不断。此外，随着YouTube用户数的不断膨胀，高昂的宽带支出形成了巨大的财务压力。4月份拿到的第二期800万美元注资，根本不够烧的。而且由于用户自制内容，广告主认为没有投放价值，公司现金流几乎断裂。求生，成为了YouTube当时的首要选择。

　　彼时，软银、雅虎、新闻集团，都曾经和YouTube商谈收购事宜。最后2006年10月，谷歌以16.5亿美元(约合132亿人民币)的价格，以迅雷不及掩耳之势将YouTube收入囊中。这是谷歌成立八年以来，最大的一笔收购，而彼时YouTube的员工只有30人。就这样短短20个月，三个小伙子创造了16.5亿美金的商业传奇。而YouTube则跟Google一起踏上了新的征程。

　　找到对的人，开始下半场

　　Google对YouTube的收购，是一个非常精彩的故事。自从传出Google即将收购YouTube的消息，当天Google的股价就上涨了2%，加上交易之后，连续2个交易日的上涨，已让Google的市值增加了近40亿美元。这比Google收购YouTube价格的2倍还要多。有人说，是谷歌拿着华尔街的钱收购了YouTube。

　　对于最大的搜索创新公司和最大的视频平台，两者的结合确实是珠联璧合。

　　Google的成功秘诀在于：它有自己的一套办法吸引用户参与其中;Google提供的内容不仅能满足用户的好奇心，还能吸引他们不断访问。这个成功秘诀一直在变化，也永远不会公开。但这些秘诀，还有巨大的流量倾斜，必然将无偿提供给YouTube。而进入Google系统，YouTube也缓解了资金的燃眉之急。

　　除了资金问题，YouTube最棘手的就是大量的版权诉讼。有了谷歌的支持，YouTube先后和环球唱片、华纳音乐、哥伦比亚广播公司达成内容授权保护协议，缓解了版权危机。在技术方面，依托“Google Brain”，YouTube拥有了强大的平台分析、搜索、个性化推荐能力;在引流方面，依托谷歌强大的搜索推荐、谷歌全家桶预装产品等引流方式，YouTube获取了高速增长。

　　由于没有办法完全控制用户的内容上传，YouTube的侵权、色情问题一度非常严重。2007年，YouTube上线版权过滤系统，自动删除版权片段，让平台、用户都有了更大的保障和自由度。YouTube还推出在线编辑工具，用户可以在线编辑视频并一键分享内容。YouTube的登录逻辑、订阅逻辑、搜索逻辑、分享逻辑，全部依靠推荐算法。它的机器学习和人工智能技术，甚至可以实现定向获取新用户。

　　在Google加持下，YouTube在流媒体技术研究上一直处于世界领先水平。但两者相加，所产生的爆发力远不止于此。

　　当时Google的产品已经完成了全球化。YouTube加入Google的第一件事情，就是将自己翻译成各种语言，向全世界推广。它们除了需要解决服务器在哪，还需要研究各国的法律，避免文化差异导致的麻烦。这个过程中Google是一个完美的引路人。

　　2007年9月，YouTube进入英国、日本、巴西、澳大利亚等十多个国家。2010年5月，YouTube的日浏览量超过20亿次，是美国三大广播服务的总和。YouTube用户60天上传的视频时长，比三大广播服务60年的内容时长还要长。YouTube网站还可以自动翻译成51种语言，令它在全球迅速蔓延。

　　伴随着全球海量用户的增长，曾经让YouTube举步维艰的宽带成本，必然水涨船高。在外界猜疑YouTube难看的财务数据的时候，YouTube却告诉外界，带宽定价模式“不适用于我”。

　　谷歌过去曾经购买了一些电信公司投资建设但并未投入使用的光纤，业界俗称“暗光纤”。谷歌不但可以利用光纤，将数据传送到世界各地，还用这些光纤和其它的ISP签订宽带交换协议。这让谷歌的宽带成本几乎为零，所有的费用只是光纤和路由器的折旧。

　　所以按照传统模式计算出来的惊人的带宽成本，在YouTube并不存在。而且，2010年2月，Google以换股的方式，将美国著名的视频压缩技术厂商On2收入囊中，帮助YouTube进一步降低宽带成本。2013年，为提高YouTube和Gmail在大亚太地区的服务速度，谷歌在中国台湾、香港、新加坡建造数据中心，进一步降低成本。

　　谷歌收购YouTube之后，2011年6月，Google建立了Google+，两者相结合使谷歌具备了社交功能。在谷歌业务板块不断扩大的同时，两者的结合使YouTube所向披靡。

　　也正是谷歌的加持，使YouTube的成功具有众多的不可复制性。想要白手起家造一个YouTube，自然非常的难。

　　商业化：YouTube的疼痛与未来

　　2007年，贾斯汀·比伯在YouTube上的表演视频走红。YouTube体现了人们欲望展示、分享、崇拜和拒绝“无聊”的心。众多视频爱好者涌入YouTube，敏锐的政治家们也来了。除了英国皇室开通YouTube账号，奥巴马竟然开始通过YouTube助力2008年的总统竞选，YouTube的社会影响力可见一斑。

　　随着用户量的增大，YouTube从早期共享家庭录像的网站，向主流娱乐提供商转型。它开始和相关机构开展合作，个人、机构内容生产双渠道并重。2007年5月，YouTube推出收入回报计划，如果视频有100多万次播放，用户大概可以获得数千美金回报。有很多内容制作者，因此达到了百万美元以上的收入。

　　广告收入分成是YouTube的主要盈利模式，与用户的内容分成鼓励了更多专业视频拍摄者进入。YouTube构成了一个复杂的内容生态，表面看是个人专业生产者，不断地向平台输送内容、获得分成。实际上这些生产者，汇聚在各种MCN机构旗下。这些MCN机构由经验丰富的好莱坞制作人创立，兼具内容管理、明星经纪、广告代理等职能，将收入与内容生产者、平台进行比例分成。这样内容生产者的每一笔收入，YouTube都能分一杯羹，从而形成了正循环。

　　收购YouTube之前，Google竞价广告系统AdWords就已经是一台高效运转的印钞机了，在竞价广告的算法优化、点击率预估模型上早已轻车熟路。被Google收购后，YouTube也开始了竞价搜索排名的方式，赚取视频推广费用。此外，YouTube也在主页中间位置，为广告用户提供广告位。并通过为官方品牌的频道，提供视频发布平台、用户数据分析，收取增值服务费用。

　　2008年起，YouTube推出了电子商务分成服务，用户观看视频，点击屏幕下方的购买按钮后，YouTube获得相应的分成。通过为用户提供长视频租赁服务，与环球、索尼、华纳兄弟等版权方展开合作，拓展版权方的分销渠道。在此基础上，YouTube开始探索付费频道业务。

　　2006年被收购后，YouTube依然保持着独立的运营团队。但在平台和用户运维的高昂成本下，直到2010年依然无法盈利。随后，谷歌宣布其高级副总裁萨拉尔·卡曼加担任YouTube CEO，全面推动YouTube业务发展。卡曼加曾在谷歌的产品货币化上，做出过突出贡献，开发出谷歌里程碑式的营销工具AdWord。

　　卡曼加进入YouTube之后，主导了YouTube的页面改版，改变了内容杂乱无章的状态。2011年，谷歌投资1亿美元，加强YouTube的原创内容建设。YouTube新增了100多个频道，覆盖体育赛事、视听娱乐等内容。通过丰富的内容体系，使广告具有更加精准的定位，从而提升广告收入回笼资金。

　　他还展开与专业媒体的合作，2012年10月，YouTube向传媒公司和名人提供数亿美金的资金支持，帮助他们制作高质量节目，提高广告收入。同时增强了广告业务范围，探索更多的盈利模式，如参与式视频广告和品牌频道(品牌将广告作为内容吸引用户的参与互动)、传统协议分成模式(平台与内容提供者分享广告收入)、adsence模式(带广告的内容与平台共享收益)、文字(弹幕)广告等。公司盈利得到了史无前例的提升。

　　但由于UGC内容，吸引力和质量等原因对广告主的吸引力，跟大型综艺剧集平台相比，还是相差甚远的。这成为制约YouTube广告业务的瓶颈。2010年12月，谷歌推出Tureview广告模式，成了“救命稻草”。YouTube开创了“5秒可跳过广告”的先河，通过卖效果广告，来提高广告的真正、有效曝光。广告主无需为跳过的广告付费，给广告主在ROI计算、预算控制方面提供了更友好的体验。

　　在广告竞价排名中，完播率高的广告主就会更受YouTube的欢迎，因为这意味着更高的收益。毕竟谷歌积累的巨大的广告主规模，足以支撑它形成足够长的竞价队列。因此，广告主就会拼命地优化自己的广告素材，提升完播率。欧宝汽车还因为和YouTube跳广告按键的“互动”，拿下戛纳广告节的大奖。

　　同时在业务范围上，YouTube也不断扩张自己的商业版图。2012年，YouTube推广电视和移动设备的配对，进军电视业务。让观众在移动设备上找到想看的视频，并投放到电视上。9月，YouTube推出了移动客户端，每天有超过10亿人次访问，占其总流量的25%。客户端包含广告功能，这部分人成为了广告点击的贡献者。YouTube的商业价值极大提升。

　　2018年，YouTube视频的博主呈现出高产和专业化的趋势。超过100万博主为平台填充优质内容，其中不乏顶级的制作团队。通过付费订阅服务YouTube Premium、YouTube游戏、YouTube音乐和YouTube TV等业务边界的不断拓展，使YouTube的月活用户和商业价值都得到前所未有的提升。

　　2019年5月，由三大唱片巨头环球、华纳和索尼组建的在线音乐视频网站Vevo宣布向YouTube投降。旗下所有的音乐视频全部入驻YouTube平台，同时关闭自营的移动端和网站业务。YouTube的超级平台效应对众多细分领域的从业者，形成了不同程度的挑战。

　　当然YouTube也不是没有问题。虽然头部内容具有较高的播放量和订阅量，但是大量的长尾内容得不到有效分发。其版权过滤系统，也对用户的内容制作形成了很大的负面影响。2019年9月，YouTube由于非法收集儿童的个人信息从中牟利，被罚1.7亿美元。最近疫情带来的各种言论乱飞，更是让YouTube焦头烂额。

　　2019年，YouTube的广告营收为151.5亿美元，它每年从其每位用户身上获得的收入不到8美元。对比之下，Facebook 2019年的广告营收预计为672.5亿美元。Facebook的24.5亿月活比YouTube高出36%，但广告营收却比它高出343.9%。对于YouTube来说，未来还有路要走。

　　结语

　　经过13年的发展，YouTube基本解决了成立初期的诸多问题，例如版权、视频质量低下、硬件和网络资源成本昂贵等。打造成了一个具有良好盈利能力的内容生态闭环。

　　通过“内容细分+付费服务”组合，YouTube可以挖掘出繁冗庞杂的UGC内容的商业价值，并帮助创作者提升创作能力。通过强制性合作协议，赶走对平台价值不大的内容营销者。再通过更有吸引力的收入分成锁住视频创作者，使之源源不断地生产内容。

　　表面上看，YouTube就是个内容平台，但撑起巨大流量的背后，是谷歌和YouTube共同的技术能力、广告体系，以及背后的硬件、资源的支撑。最重要的还有全球化业务之下带来的巨大的规模优势，和逐渐降低的边际成本形成的YouTube的盈利能力。

　　在中国想要讲YouTube的故事并不容易。首先，在YouTube的技术和用户的差异之下，中国版YouTube的业务发展必然更加艰辛。其次，亏损问题困扰了YouTube很多年，在Google的支撑下，YouTube的盈利故事才讲圆。这对中国未来的YouTube的挑战可能会更大。另外，在全球化方面，背靠Google后台，YouTube的语言、规模、先发优势都很明显，中国音视频平台想讲同样的故事，道路会更艰辛。最后，YouTube的前方没有另外一个YouTube，而其身后的每一个平台都要在赢者通吃的阴影中艰难求生。

　　尽管不易，但我们还是祝愿那些努力、向善的中国YouTube们，能为用户创造出更多价值，并且在艰难阻碍面前跑出一条独具特色的成功之路。