双面张勇：“大哥”还是“暴君”？

　　在阿里张勇接班马云之前，商界最知名的“张勇”是海底捞的创始人张勇。昨天，他正式启动了“海底捞接班人计划”。

　　是的，张勇也准备退休了。

　　“我这样没有上过大学的人，没有背景，还不认命的人，只有一条路可以走，就是别怕辛苦，别怕伺候别人。”

　　谈及自己的创业历程，张勇屡屡这样剖析自己。

　　不得不说，像张勇这样没学历、没背景、没钱的“三无”企业家，竟能徒手将一个四张桌子的火锅店做成一家市值千亿的上市公司，在当代商业社会简直宛如一个童话。

　　或许在张勇退休之后，再也不会有这样朴素的商业童话了。

　　“我们从来不像互联网企业一样追求幸福感，我们要的始终是尊严”。

　　在谈及海底捞的“员工福利”时，张勇总喜欢把尊严、体面挂在嘴边。或许是因为他本人从底层一步一步爬上来的经历，让他更容易和草根打工者产生共情。

　　1971年，张勇出生于四川简阳县一个贫苦家庭，因为上中学时成绩不好，张勇早早就在父母的安排下进了简阳一所技工学校学电焊，最高学历是中专。技校毕业后，不安分的张勇先后做过赌博游戏机、倒买倒卖汽油、做麻辣烫店，可惜这些项目都没有长久。

　　终于在1994年，张勇和自己当时的女友、后来的夫人舒萍，技校同学施永宏、李海燕，合起来凑了8000块钱支了4张桌子，在简阳县开起了一家门槛不高的火锅店。

　　这便是第一家海底捞。

　　如果问当年23岁的张勇，海底捞如何能做到“服务取胜”，张勇的回答一定是：这都是没办法的事。川人张勇不会炒料，火锅味道一般，想要活下去只能快点反应、多赔笑脸，甚至发展到了帮顾客带孩子、拎包、擦鞋，送小米粥和辣椒酱......

　　不成想，这就形成了很多火锅店百思不解的“差异竞争”，也基本打出了海底捞未来用户体验的模板。

　　似乎是就此参悟了海底捞公关的法门，张勇在此后的扩张进程中始终在顾客体验方面精耕细作。张勇知道，想要擦亮服务这块招牌，人是关键。于是在海底捞的第一个10年里，江湖上一直流传着张勇的“大哥”事迹。

　　典型的是对杨小丽的招安。

　　1995年，17岁的杨小丽到海底捞做服务员，那时候她每个月的大部分薪酬都用来还哥哥的债务，留给自己的只有10块钱，堪称90年代樊胜美。不久后的一个年关，在妈妈临时找她借800块应急的时候，身无分文的杨小丽哭了。

　　毫无悬念的，“大哥”张勇就理应撑起这段英雄救美的名场面。

　　得知杨小丽处境的张勇先从公司账上支了800块给她应急，而后又在年底付给杨小丽一笔奖金，并借会计之口告诉她——

　　“张大哥说了，你家还债的800块由公司出了。”

　　从此，杨小丽就把海底捞当成了家，甚至可以做出【为了保卫店面单挑闹事顾客】这类奋不顾身的壮举。待到海底捞上市时，一路从基层打拼到股东位的杨小丽身家达到30亿，被外界称为“史上最牛服务员”。

　　杨小丽这套不可思议的晋级经历的确也被复制到了每个员工身上。

　　海底捞拥有一套完整的管理和人才激励机制，甚至还建立了名曰“海底捞大学”的人才培养中心。从基层员工到储备干部，从制度制定到实操案例，海底捞的授课体系包罗万象，甚至连如何使用微信淘宝这种细节，海底捞都手把手的教。

　　在海底捞，一名普通店员在海底捞升级为店长的平均年限只有4年。

　　不止如此，海底捞还深谙“师徒制”的要旨，规定店长除了能在自己店里获得业绩提成外，还能在其“徒弟”、“徒孙”的门店中获得更高比例的业绩提成。这种类似“安利模式”的制度设计，无疑平衡了员工之间以及员工与企业之间的利益关系。

　　在明晰的人才金字塔里，海底捞基层以上员工的流失率不足10%，而行业的平均流失率一度逼近40%。更不要说海底捞的员工还拥有临近工作地的高配版宿舍，平时物管、电脑、网络一应俱全，连衣服都配有专人送洗。

　　相比之下，高于同行10%的工资、春节分派的50%门店营业额、离职时赠予的数万元“嫁妆”等等都成了不值一提的“小恩小惠”。

　　浓重的“家文化”和张勇独特的“大哥”气质，都在2011年被一股脑塞进了《海底捞你学不会》一书，就连奉行“狼文化”的华为都慕名邀请张勇开设如何体贴员工的讲座。

　　总之，张口生存和尊严，闭口公平和氛围的张勇，就是忠孝仁义的化身。

　　像极了一口一个兄弟的刘强东。

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　　职业上激励有方、生活上体贴入微，致力于让“外来员工都能在工作的城市买上房”的老板谁会不喜欢呢?然而推翻这个“大哥人设”的人，正是张勇自己。

　　第一个见识到张勇“暴君”手腕的是合伙人施永宏。

　　施永宏14岁就认识张勇，1994年同张勇合伙开店。按照初始的资金投入，施永宏占了25%的股份，反而是独揽经营大权的张勇一分钱也没出。

　　然而在创业的第十年，张勇陆续将夫人舒萍、施永宏和李海燕逐出管理团队，甚至还以原价收回了施永宏手上的18%的股份。按海底捞上市后的价值来看，相当于施永宏一举丢了一百多亿。

　　“不同意能怎么办，一直是他说了算。”

　　在《海底捞你学不会》中，施永宏曾如此坦率的描述了当时心情。张勇，也许从一开始就是一个不容置疑的铁面人。

　　对自家兄弟都能翻脸无情，温情脉脉的员工福利一定程度上也是表面功夫。

　　为了让员工多干活，张勇将美国的“计件”制度引入了海底捞体系。在2015年的一场采访中张勇透露，海底捞的员工每传一个菜，就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说，多劳多得。

　　在这样的激励制度下，海底捞里再没有了“傻站着”的服务员，多得是日均工作时常超过12小时，并因高强度工作伤痕累累的基层苦力。“上班有点儿，下班没点儿”也成为海底捞内部的不成文规定。

　　即便是明确的晋升制度也同样是问题。张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工，每一级都有工资数量的封顶，这意味着员工达到某级别的上线后再努力也没有额外奖励，这只能被迫往上级走。

　　如果一个员工在8个月内无法拿到上一级认证，则将面临自然淘汰。

　　高压之下，虽然海底捞的干部层流失率很低，但基层员工却经常出现一口气走掉2/3的情况。如此再去反观海底捞的一系列“仁政”，晋升通道犹如一条冰冷的流水线，员工宿舍也不过就是一间间高配版的血汗工厂。

　　“你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的”。

　　在张勇的叙述里，海底捞的“家文化”、自己的“大哥”属性，包括《海底捞你学不会》这本书原本就都是外界意淫出来的。不过对于“一点都不善良，算账很清楚”的张勇来说，书中至少有一个描述是准确的——暴君。

　　书里说，暴君张勇的脾气说变就变，只要是看不顺眼的地方，张勇就不顾场合和对象，说翻脸就翻脸。

　　一次，海底捞高管出外旅游。时任副总经理的杨小丽随手摘了一束路边的野花。张勇脸色一变，当众斥责杨小丽，这么寒冷，海拔这样高的地方，长一束花容易吗?你怎么可以随手就毁掉一个生命?你的素质这么低!

　　不知在当时杨小丽的心里，这个骂她“素质低”的张老板，是否还能让她回忆起当年向她伸出援手的那位“张大哥”。

　　但无论如何，变幻无常的张勇还是带着海底捞攀上了一个又一个浪头。

　　1999年，发展5年的海底捞走出简阳;2005年，海底捞迈出打造集团供应链体系的关键一步，并在次年筹备起现代化物流中心;到了2011年，海底捞凭借完备的物流配送和原料生产基地，取得近22亿元的营业额，员工扩容到一万多人。

　　虽然高歌猛进的路上难免有杂音，比如被西北抢占的mall阵地、此起彼伏的食品安全风险和扩张过程中的店面质量把控问题;但仍不妨碍海底捞交出一份份颇为亮眼的财务报表。

　　数据显示，2017年，海底捞营收总额超106亿元，较2年前增长近一倍，成为国内首家营收超百亿的餐饮企业。而后经过一年运作，海底捞终于在2019年成功登陆资本市场，彼时公司市值突破千亿大关。

　　或许对张勇而言，尊严公义和严刑苛法从来都不相悖。能把一家火锅店从4张桌子做成上市公司，张勇无愧于那个能帮草根改变命运的角色，不过幸运儿永远只能是一部分能人。

　　“不是每个人都能改变命运。”

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　　没有张勇就不会有今天的海底捞，但也正是张勇决定了海底捞的上限。自从2019年年终，上市一年的海底捞掉下2000亿市值巅峰后，各种沽空就随之而来。

　　最富争议的是对海底捞高速增长的疑虑。

　　2015年至2018年，海底捞营收由不足60亿元猛增至近170亿元，2019年，海底捞的营收同比增加一度逼近60%，但如此增速竟是依靠扩张店面而来。

　　简单来说，想赚钱，先开店。

　　历年财报显示，海底捞的营收中，超九成收入都来自餐厅经营，其余的外卖、调味品及食材销售收入合计占比不足5%。仅2019年，海底捞更是以平均1天半开一家新店的速度极速填充着自己的营收体积。

　　张勇曾说过，海底捞可能有两种死法。

　　“一种是管理出问题，第二种是食品安全出问题”。

　　一方面，这两个致命问题将伴随海底捞的迅猛扩张变得尤其尖锐。另一方面，这也意味着一旦海底捞停止开店，如今一片繁荣的营收盛景将无以为继。

　　事实上，当前疫情已经给海底捞开出了一张警告黄牌。

　　即便是在开店速度上没有掣肘，海底捞的单店贡献也在肉眼可见的下降。

　　数据显示，海底捞2016年至2019年的同店销售增长率从14%一路降到5%左右。与此同时，其引以为傲的翻台率也迎来了天花板。

　　近三年，海底捞的翻台率分别为5次/天、4.9次/天、4.8次/天。可以说，在慢餐火锅的翻台率增长空间原本就受限的情况下，再加上门店扩张分散客流量，海底捞的翻台率增长下降已成必然。

　　值得一提的是，四面漏风的海底捞仍能挤出利润空间的原因，还是有赖于其“关联方”的反哺。

　　在海底捞的成本结构中，食材、汤底等原材料占据大头。为了从源头控制成本，海底捞建立了蜀海集团、颐海集团等一系列关联公司。

　　其中，蜀海集团的董事长是海底捞的初代元老，也是现任海底捞决策委员的苟轶群;而颐海集团的掌舵人，正是当年被张勇赶出海底捞的“兄弟”施永宏。

　　最终，还是张勇和关联方的高管们撑起了海底捞——这个用了26年辛苦建造但仍然不够结实的火锅帝国。

　　如今的张勇或许已经知道，自己正站在高处，一座名副其实的空中楼阁中。他说：

　　“害怕我们沦为企业发展的绊脚石。”

　　的确，对于依靠管理和供应链崛起的海底捞来说，优质的锅底，管理、供应链都不足以形成护城河，不然也不会有后来者小龙坎、巴奴毛肚火锅等新兴品牌迎头赶上。

　　火锅领域的低门槛始终是一种隐忧，任何一家企业都无法单纯仰仗规模形成垄断。而况规模已经让今天海底捞略显疲态。

　　关于接班人，张勇将面向全公司海选，但跟着“大哥”、“暴君”一起打天下的杨小丽、施永宏、苟轶群被排除在外。

　　张勇的理由是太贵了，潜台词或许更接近于“太老了”。

　　这些九十年代的功臣们已经沾满了张勇的印记，而如今浑身浴血的海底捞需要的是一个更新鲜的领导者。