500民营企业榜首，京东的长期主义见效了

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　　作者丨白芨编辑丨月见

　　京东再度成为市场关注的焦点。

　　9月7日，全国工商联在京发布的“2022年中国民营企业500强”榜单显示，京东集团以9515.92亿元的营业收入规模取代去年的华为，成为民营企业首位。榜单根据2021年年度营收额编制，其中京东营收额从2020年的7458亿元增长至2021年的9516亿元。

　　从原因看，京东登顶民营企业榜单有其商业模式原因，作为国内按交易额口径计算的最大零售商，京东采用区别于第三方电商平台的重资产自营模式，由平台负责自营店铺的管理和销售，这赋予了京东更大空间的营收规模。

　　另一方面，京东的业务已经覆盖零售、物流、健康、金融等多领域。在以供应链能力为核心的护城河，保障了业绩的连续增长，也保证了在今年上半年，消费市场整体不景气的背景下，京东仍然维持了较高业绩增速。

　　那么，京东跨越长期市场周期的核心能力，究竟是什么?

　　始终押注极致的用户体验

　　从用户端看，京东的优势是标品消费的稳定心智，以及履约服务能力。

　　过去几年里，电商零售行业面临“人货场”的全面焦虑。

　　以场为例，过去行之有效的重大购物节场景面临流量增长的停滞，在双十一购物节后，各大电商平台开始集体淡化GMV指标，不再延续大放战报进行全方位业绩比拼的策略。

　　相关公告显示，今年双十一预售期将会比去年缩短四天，侧面反映出延期、预热为购物节吸引更大流量的路径正在走向失效，消费者对待购物节的态度正在向理性和常识回归。

　　另外，以人为例，年度、月度活跃消费者数量的指标也在被行业淡化，行业趋势转向用户分层、分类的服务能力。随着移动互联网渗透率增长放缓，电商行业的增量空间正在变小。

　　究其原因，随着国内电商市场日渐成熟，供需两端的匹配效率被提升至较高程度，消费者需求向个性、细分的方向演变，“人货场”三要素都变得更加复杂，消费者体验的权重明显上升，过去横行的超级单品、大营销场域等打法不再适应行业的“下半场”特征。

　　在这样的市场背景下，“货”的要素是京东的核心切入点，并带动了人和场的改善。今年二季度财报显示，京东核心零售业务的DAU同比增速达到27%，年度活跃用户数环比增长超过1000万。

　　其中的代表项目是货网建设。截至今年二季度末，京东的库存周转天数为31.5天。对于一个自营超千万级SKU的零售平台来说，这意味着极快的销售及运营效率。

　　例如，京东通过整合达达集团、京东物流、德邦物流三大供应链资源，实现了全时段全渠道的履约覆盖能力。以同城即时配送为例，去年双十一期间，京东推出小时购业务，通过京东APP流量连接线下超市便利店、医药、鲜花、生鲜等实体零售门店，为消费者提供约1小时配送到家的能力，并获得沃尔玛、永辉、华润万家等头部连锁商超的入驻。截至今年6月，小时购业务已经实现全国2700多个县区市的覆盖。

　　以快速物流配送为例，截至今年6月，京东物流在全国布局了45座“亚洲一号”大型智能仓库，并实现商品从入仓到分拣出仓的无人化。通过自主研发的机器人分拣能力，智能仓可以达到每小时350单的订单处理能力。京东特快送、德邦精准空投以及京喜达快递则为京东提供次日达能力，京喜达通过加盟制铺设配送网络，在下沉市场建立了大量网点。

　　这意味着，消费者可以在任何时间、任何渠道享受京东高效率的配送服务，这为消费者体验带来极大提升。一个标志性数据是，截至今年7月，京东PLUS会员数量突破3000万，较去年末增加了500万，继续保持国内最大规模的付费会员体系地位。高消费能力、高忠诚度的消费者推动了平台销售额的稳定增长，这又进一步提升了京东对供应商的谈判地位，为消费者提供低价、优质的商品。

　　用数字技术，赋能商家降本增效

　　从商户端看，京东的优势是通过技术带动商家的降本增效能力。

　　今年年初，世界级数据提供商IHS Markit发布了报告《供应链危机：为何在2022年仍将持续》。报告认为，过去30年形成的全球供应链体系正在遭受疫情冲击。一方面，消费者居家导致实体门店消费下滑，电商需求增长;另一方面，电商配送缺乏对应产能，以美国为例，其物流配送时间普遍延长。

　　这场危机给业界的启示是，实体经济必须建设更具韧性的供应链能力和敏锐的市场感知能力，在市场供需波动面前，行业需要迅速反应，平抑冲击。

　　在国内，受益于良好的基础设施建设，国内没有发生类似的供应链危机，但国内实体企业也有“流动”焦虑。过去几年里，消费行业普遍进行了供应链改革。

　　正如家乐福CEO贝鹤松曾在接受采访时提到的，商品的低价取决于成本的控制，企业应当站在消费者立场上寻求最低的价格。供应链改革的核心逻辑，是把过去流通链条中消耗的成本节省出来，让利给消费者，同时减缓企业和下游经销商的库存压力。

　　京东的特点是借助自身的链网融合能力，提升实体企业的周转效率。例如，京东与美的长期有供应链的深度协同合作，对双方合作中的市场预测、采购、订单执行等流程进行优化。在新冠疫情发生后，双方合作加深，美的旗下空调、厨热、洗衣机、冰箱、智能小家电等全系产品将全面接入京东数字化采购服务平台。

　　从结果看，美的产品在京东的整体响应效率提升，商品滞销和偏仓问题得到优化，库存周转周期降至28天，同时，美的冰箱品类每年节省费用高达600万元。同时，京东发现了消费者对冰箱生鲜品保鲜能力的诉求并提供给美的，后者研发的美的果润维C冰箱受到市场欢迎，在上市半年后占美的冰箱的销售比重提升至10%左右。

　　背后的技术逻辑是，京东用链网融合的方式提供供应链优化能力，在面向消费者的全时段货网以外，京东的数字化仓储网络在缩短商品流通链条的同时，还向实体企业提供供应链的优化。

　　例如，对SKU量极大的品牌，京东提供动态调整库存能力，为客户提供履约方案的优化。而云网则为货网和仓网提供底层技术支持，为传统企业的数字化转型赋能。

　　这得益于京东的新型实体企业模式，京东以自营电商平台模式著称，但具备实体企业基因。从2017年向技术转型以来，京东整体技术投入已经接近750亿元，并通过高效的数智化社会供应链，向实体企业提供消费市场洞察能力和供应链效率优化能力。

　　而这契合了零售业态的变革趋势——为行业创造更快运转效率并降低成本，主导产业链良性循环的商业模式，才能始终站在潮头浪尖。

　　坚持长期主义的典型商业样本

　　在今年4月的上海新冠疫情发布会上，京东集团副总裁曾做出表态：“京东将为上海提供超过1600万件米面粮油等民生商品，可保障上海京东用户近1个月日常供应。”

　　在这场与疫情赛跑的保供大战中，京东发挥了基础设施优势。例如，借助智能物流技术，京东快速实现仓储、分拣、运输、配送等全供应链物流环节的防疫机制，并使用第五代无人快递车在封控区域展开无接触配送。京东物流披露的数据显示，从今年3月底到5月底，京东通过多种运输方式向上海增援食品、药品、母婴用品等物资超过15万吨。

　　在西藏林芝米林县，当地便利店的商品价格要高出内地，核心原因是物流链路繁多，消费者不得不接受成本转嫁。而从2011年起，京东在西藏建设自营配送站，并提供中小件配送服务，到2020年，3万平米的京东公共仓储配送中心在拉萨落成。西藏消费者网购时间从十天至一个月缩短至最快当日达。同时，消费者享受到物流成本优化带来的消费红利。

　　同时，京东向提升当地收入水平发力。2014年，京东西藏馆上线，来自当地的青稞酒、松茸等特产在平台上线。与此对应的是地方农产品的品牌化——京东接入养殖、加工、营销、物流的全流程，将当地的潜力品类及商家实现产品标准化。

　　这是京东借助新型实体企业模式承担更大社会责任的缩影。在2020年提出的“奔富计划”中，京东计划在三年内带动乡村实现万亿增量产值，并构建高品质农产品的现代流通体系。

　　新的市场形势面前，京东的机遇不止于此——当前消费市场的特征是由流量增长、供需匹配效率增长主导的消费互联网周期进入尾声，产业互联网正在兴起，实体产业将在运营、研发、产品、渠道的全面竞争中决定胜负。

　　而凭借数智化供应链能力，京东不仅能为自身争取更优谈判地位和库存周转效率，同时能带动更多企业的数字化转型。

　　当前，传统企业普遍有拥抱数字经济的诉求。飞鹤董事长冷友斌曾在接受采访时表示，与新兴企业相比，传统企业仍有大量不足之处，如销售渠道仍然依赖地面店，对大数据及互联网的应用不足，以及不了解年轻人的喜好和购买方式，对这些新兴消费群体的市场痛点感知薄弱，这限制了商家对消费者的服务能力。

　　在今年6月，京东物流与飞鹤联合打造的哈尔滨智能化产业园智能仓储项目交付，借助京东的数字化仓储能力，该物流中心可以实现作业效率提升40%的同时，运营成本降低25%，并同时承接九个奶粉生产基地集中存储与配送全国的业务。这意味着飞鹤的供应链效率大幅提升。

　　库存周转周期是观察企业产品竞争力的钥匙。在国内，消费行业的特点往往是后知后觉，在增速明显放缓后才进行调整。而这正是京东的优势所在——拥有详细感知消费者趋势的能力，并能为企业打通从研发生产到周转各环节的优化。

　　京东成功登顶民营企业500强榜首，正是一个助力实体经济与自身发展共振的经典样本。无论供需环境如何变化，只要抓住消费者的体验优化以及供应链效率优化，用数字化技术不断持续赋能合作伙伴，就一定能穿越更长市场周期。