谁来接家族企业的班？

　　家族企业传承的选择与成败至关重要，若有闪失很可能将创始人倾其一生积累的成绩毁之一炬。如今，改革开放后的*代创业者已经批量进入退休年龄，中国*家族企业创始人平均出生年份在1950年代末，首批家族企业正在或即将经历企业传承的考验。但调研显示超过90%的企业家没有清晰的传承计划，其中60%没认真考虑过传承问题。

　　海外发达国家早在100年前已经开始面对家族企业传承的问题，既走过不少弯路，也沉淀出一些成功之道。虽然东西方文化特点和市场环境存在差异，但人性和商业运行的底层逻辑仍然相通。我们希望通过了解海外家族企业传承及变迁历程，整理出系列文章，为本土企业家提供一些参考。

　　家族企业内部传承

　　成功者是少数

　　如何实现薪火相传屹立百年，是中外企业家都在长期思考的议题。海外家族企业在早期发展阶段也出现了内部传承难的现象。据统计能传承到二代的比例为30%，传承到三代的比例为10%。难点主要来自企业发展诉求不断升级与家族企业内部传统运作机制之间的矛盾。

　　一方面，工业化进程加快，对企业的资本投入和管理能力提出了更高的要求。

　　第二次工业革命之前，家族企业权利高度集中，没有大规模生产，对资本和管理要求也不高，也没有传承压力。工业革命爆发后，电力、炼化、汽车机械等资本密集型的基础工业进入快速成长期，对资本投入的需求成倍增长。家族企业自我输血已无法满足，需要从家族其他成员甚至家族外部筹措资本。由此所有权和控制权逐渐分离，增加了传承时所有权和控制权如何归属的复杂性。另一方面，工业领域的规模效应使一批家族企业快速扩张形成垄断，积累了巨额财富，如福特家族、宝马家族等。这类工业领域的大型家族企业给管理者的能力带来了更多挑战。当创始人交接家族企业时，接班人能否胜任成为风险点。

　　另一方面，传统家族企业兼具“家族文化载体”和“盈利组织”双重属性，两者很容易出现矛盾冲突。

　　在“传给谁”的问题上，子承父业是企业家的集体潜意识。但管理企业的难度上升后二代特别容易出现意愿和能力不匹配的问题。据统计上市的东南亚家族企业在二代交接班的前后5-8年内股价呈现持续下滑态势，平均下浮40%。另一方面，所有权被分散到创始人之外的家族甚至家族外部时，创始人与其他股东从各自利益出发也容易产生传承的分歧。

　　在“怎么传”的问题上，由于企业职权和家族地位、社会地位经常混同，家族效用和企业利益经常出现矛盾，因此创始人往往不愿直面交接问题，导致交接不及时或者交接安排不周全。创始人突然身故引发的家族企业控制权争夺的案例屡见不鲜;交接中亲子反目、兄弟姐妹内讧导致家族和企业利益双双受损的案例也很常见。据统计大约70%的海外家族企业在交给二代时已经出现问题。

　　成功者突破内部枷锁

　　向专业化管理模式进化

　　随着管理科学、现代企业制度的进步与完善，一批海外大型家族企业通过将内部运作机制从家族管理模式转向专业化管理模式，顺利传承多代。如今，美国家族企业*中一半以上已传承到第四代。

　　专业化管理模式本质上是家族企业“去家族化”，以企业长期价值*化的角度考虑所有权、控制权(表决权和经营权)如何交接的问题。

　　落实到“传给谁”，大型家族企业普遍选择将企业经营权分离，CEO的人选以“胜任能力”为硬标准，不再只限制于家族内部。随着代际传承的增加，海外大型家族企业使用职业经理人的比例从第二代时不到30%逐渐上升到第七代时90%。如今美国已上市的家族企业中由职业经理人管理的比例已超过2/3。从结果上看，家族企业更倾向于提拔服务企业多年的老员工。美国家族企业*从创始人传承到二代时，内部员工升为CEO与外聘CEO的比例大约为2:1。

　　落实到“怎么传”上，大型家族企业往往都有一套成熟稳定的制度，保证每次交接都平稳过渡，包括通过干部储备及培养机制来提高管理者能力、通过职能分工专业化、机构化来降低对管理者要求、通过成套的管控及监督机制来考核管理者来减小管理风险。比如至少提前10年开始干部培养工作，正式交接班时设置两年过渡期等。

　　资本加速介入

　　传承“危” “机”并存

　　二战后资本市场的加速发展又对家族企业产生了新的冲击，家族企业的生存与传承仍面临挑战。资本的加速介入，一方面让企业的股权结构更加分散化，使家族企业在持续融资中很难保持家族控股的地位;另一方面愿意吸纳资本稀释股权的企业更容易获得资本上的竞争优势，使想保持家族控股的企业生存越发艰难。如今家族企业存活率不升反降。美国前200家工业企业60年内仍然存活的比例只有20%，存活且始终由同一家族控制的比例已经降到3%。1990年以后成立的已上市家族企业在30年内的存活率只有3%。

　　证券市场的扩容与繁荣，让上市公司更具竞争优势，挤压家族企业的生存空间。二战后全球经济进入长期复苏繁荣，资本市场持续扩容，美国证券市场逐渐扩容从800家上市公司逐渐发展到1980年代的5000家，连续推动了1960年代第三次和1980年代第四次并购浪潮。两次并购浪潮使大量没有上市的家族企业被并购整合。而上市公司不断加速资本扩张的过程也使得股权快速分散，据统计这一阶段80%的已上市家族企业的持股比例下降了50%以上，大量的已上市家族企业就此消失变成股权分散的公众公司，全球*市值的苹果公司也是在这一时期使创始人乔布斯丧失控制权。

　　科技革命推动风险投资的普及与繁荣，进一步加速家族企业模式消失的进程，海外几乎不可能再成长出大型的家族控股企业。1990年以后信息技术及生物技术变革持续向产业渗透，创业企业对资本投入的需求*。风险投资急速扩容，覆盖了几乎所有行业的早期成长企业。VC投资机构化后有期限和回报率的要求，初创企业如果无法持续成长或盈利将不得不被并购以实现VC的退出，海外90%以上企业因此易主。少数企业，即使成功走到独立上市阶段，创始人的股权也早被多轮融资稀释到32%以下。虽然美股的AB股制度可以提高创始人的表决权，但创始人在与资本博弈过程中也很难获得*控制力。谷歌、Facebook等1990年后成立的科技及生物制药龙头都不属于家族企业。

　　资本介入“危”中有“机”，家族企业开始积极与资本合作，支持企业持续发展。

　　未上市的家族企业，大多通过MBO实现创始人变现和职业经理人接班。创始人及家族一旦经历过一次3-5年的大周期调整，心态发生转变，更将愿意家族财富变现。KKR创始人就是靠收购那些危机后疲于竞争又无法上市的家族企业起家。美国多次调研也显示中小企业创始人愿意出售的比例从60%提升到90%以上。出于对企业文化延续等原因，创始人往往更乐意职业经理人利用PE融资收购控股权。如今全球每年有上千家的家族企业出售给PE，占到家族企业出售交易的六成以上。

　　已上市的家族企业，常联手PE完成私有化，帮助企业转型升级。以美股为例，每年都有百余家上市公司被PE私有化,其中相当一部分是创始人主动联合PE推动重组转型。如2013年戴尔创始人Dell联合银湖资本244亿美元私有化后通过5年完成主业调整重新上市。

　　出于并购扩张、股权结构优化等考虑，一些家族企业会寻求少数股权融资。如全球*的糖果生产商玛氏集团在2008年以230亿美元收购箭牌上市公司时与巴菲特联手;知名品牌古驰集团利用PE机构解决家族内部股权处置问题。此时PE多通过回购方式退出。

　　欧洲市场上，家族企业还会利用资本协助后代交接与过渡。PE会在家族内部接班人空缺期优化公司治理结构，完善职业经理人的管控激励机制，协助家族内部人才培养等，使传统家族企业逐渐蜕变成现代股份制企业。欧洲传媒集团贝塔斯曼也是在这样的过程中完成了出版公司到控股集团的发展历程。

　　对比海外，中国市场仍有成长红利，家族企业发展壮大前景可期。但复杂巨变的市场环境也是本土家族企业生存与传承不得不面临的长期问题。后续，我们将对海外传承的经典案例展开分析，希望给本土企业家们一些启发。