不上市，家族企业还能长青的秘密

　　全球商业史中，那些不上市的家族企业一直以来都是神秘又神奇的存在。与上市企业不同，家族企业没有股权交易、股价波动等烦恼，还能够在市场上长盛不衰，不断壮大。这让我们不禁思考，未上市家族企业的成功秘诀是什么？为此我们对全球家族企业500强进行了统计分析，总结出这些家族企业不上市的原因和成功传承的共同点，希望对本土企业家有所启发。

　　为什么有的家族企业始终不上市

　　世界家族企业500强中有241家是非上市企业。全球*大糖果企业玛氏集团、全球四大粮商之一嘉吉集团、全球*大汽车电子供应商博世集团都成立超过百年，且始终没有上市。这些大型家族企业始终不上市的根本原因是只有不上市才能做到对企业完全控制，充分保护整个家族的利益。其中最看重的是以下三个不可替代的优势：

　　能坚决执行长期战略：迫于公开市场的压力，上市公司不得不在长期战略和短期利益之间权衡，尤其当二者冲突时企业往往会向短期倾斜。不上市的家族企业，由于没有公众股东，因此完全掌控自己的战略决策和运营过程，这才有可能做到“延迟满足”，使企业的长期利益*化。

　　能完全复刻家族文化：对于许多家族企业来说，企业不仅代表他们想要传承给后代的家族财富，也是一种家族文化、价值观的传承。不上市，家族才有可能做出超越经济利益的决策，始终追求家族文化和价值观的一脉相传。比如爱马仕家族对纯手工艺皮具精益求精追求的家族文化延续百年才成就了如今的高奢品牌(成立百年之后的1993年选择IPO)。

　　能保护家族和企业隐私：不上市的家族企业不仅可以保护家族隐私，也包括家族企业的关键信息，如财务信息、商业战略等。对于一些企业而言，信息保密就是在保护企业的竞争优势。比如高端制造业里的大量隐形冠军，通过不上市来建立家族与员工之间长期信任关系，保持组织稳定，从而保护技术工艺上的know-how。

　　只有少数家族企业有条件选择不上市

　　但始终不上市的家族企业，短板也非常明显。一是无法获得充足的外部融资：可能投资扩张、并购整合、研发投入等更加困难。二是流动性有限：可能会对家庭成员股东的资产优化、股权调整造成困扰。三是曝光度低：可能会错过一些开拓业务、建立品牌的机会。因此只有少数家族企业才有条件选择始终不上市。

　　从业务属性上看，消费品牌和“专精特新”始终不上市的可能性更高。不上市还有生存及竞争力的企业往往需要拥有能穿越周期、跨越时代的稳定盈利模式;而且维持盈利的竞争优势不需要通过持续扩张来实现，如品牌优势、专门技术及工艺优势等。世界家族企业500强中未上市企业有40%属于消费品牌，30%属于细分领域的高端制造，其中成立超过百年的家族企业中消费品牌和细分领域的高端制造两类占比更达到90%。

　　从融资环境上看，间接融资发达的国家出现不上市家族企业的概率更高。由于德国等欧洲国家的银行体系发达、对家族企业的信任度高、能提供不亚于上市公司的多样化融资方案和优厚条件，因此世界家族企业500强中未上市企业有70%来自欧洲;欧洲企业中接近50%来自德国。

　　从成立年份上看，越早成立的家族企业越有可能既不上市又能基业长青。世界家族企业500强中241家未上市企业，只有36家成立于1973年之后;只有3家成立于2000年之后。1973年布雷顿森林体系瓦解后，资本的全球化流动加剧对各国经济的干扰更加频繁、经济波动幅度也更加剧烈，此后成立的家族企业很难做到不受外部环境干扰一心只做好自己的业务来构筑竞争壁垒。2000年之后，贸易全球化、全球信息同步化、技术变革的趋势加速，此后成立的家族企业很难不对外融资，仅通过固守区域市场或某项技术应对全球化竞争。

　　组织规范化和管理专业化

　　是传承的必修课

　　一些家族企业，即使有意愿且有条件放弃上市带来的好处，仍然无法回避外部竞争环境日益激烈对企业管理要求越来越高的难题。全球241家未上市的家族企业中，只有50家经历到了三代及以上。

　　如何在缺乏外部股东即外部变革力量推动的情况下，打造一套使组织规范化、管理专业化的制度安排，使家族企业减少内耗、自我迭代，是这些未上市家族企业实现基业长青的必修课。

　　纵观持续传承的未上市家族企业，都完成了治理机制改革的三个核心步骤：

　　首先，规范家族治理机制。世界家族企业500强中这50家未上市且传承三代以上的企业，100%都建立了完善的家族宪法和家族议事规则，明确家族成员的责任和义务。同时每个家族还会成立家族委员会作为家族最高决策机构，行使内部事务的仲裁及执行权，从而有效避免家族成员之间的利益冲突和矛盾。家族委员会的成员都是家族内的代表，通常由家族全体成员投票选举产生，投票权和家族成员持有家族企业的股权比例无关。

　　其次，规范公司治理机制。这50家未上市家族企业，100%都成立了董事会或者类董事会的家族企业管理机构，作为家族企业最高决策机构，行使企业管控职能，直接参与企业的重大决策。这类“董事会”的成员一般是家族股东代表和管理层代表，通常由家族企业持股比例投票选举产生。

　　最后，建立家族治理和企业治理的衔接机制，保证家族和企业既独立又统一。家族治理的核心机构—家族委员会和家族企业治理的核心机构—“董事会”两者独立选举产生，独立行使职能。一般而言，家族委员会主要负责家族企业之外的各种事务，涉及到家族企业时只拥有代表股东的监督权，不能直接干预企业经营。但同时在家族利益和企业里出现对立时，有协调沟通的机制和达成共识的基本原则。米其林等家族企业普遍以“家族成员必须将企业的长期利益置于个人利益之前”作为解决所有矛盾的总原则。

　　同时这些企业在管理机制上也基本做到了三个核心蜕变：

　　对外，有专业化管理人才的引入机制。这50家代表企业中90%已经由外部专业管理团队负责运营管理。这些家族企业引入专业化管理人才的能力标准与可比上市企业聘任CEO的标准一致，只是会增加与家族文化传承相关的主观标准，如对股东家族的文化认同感、信任乃至情感关系更强。

　　对内，有家庭成员的专业培训计划及入职企业的筛选机制。一般而言，家族成员无论加入董事会还是经营层，都需要按专业化标准面试筛选;担任相关职位后也会定期考核和改选。

　　对企业高管的激励安排，达到甚至超越上市公司的标准。虽然未上市家族企业通常不能提供与市值挂钩的股权激励，但都会给予远超出行业标准的现金奖励，同时还提供更多样化的非物质奖励。比如玛氏集团高管的薪酬会高出市场的2-3倍;并且提供强大的内部培训体系，被业界誉为“玛氏商学院”。