离开大厂后，怎么做小初创企业的管理者？

　　我们经常听到这样的故事：大厂的中高层管理者离职加盟初创公司，或者自己创业，并最终收获更大的成功。对此，你是否会好奇：和管理成熟的大团队相比，管理创业小团队在资源、人才、流程等方面可谓天差地别，他们是如何适应这样的转变的呢?

　　这就像正在以五档高速行驶的汽车，突然需要你踩下离合切换回一档一样。你要把车速慢下来。

　　但这并不是一个容易的过渡。加入早期创业公司意味着资源稀缺、流程不完善、目标会经常变化，而且之前被无数次验证过的策略有可能根本没有用武之地。能胜任大型组织的管理者不一定能很好适应小型组织的状态。

　　当然，这种转型也有不少成功案例值得学习。本文从一些具体的实战经验出发，分享了一些心态转变的诀窍——既有你可能会遇到的困难，也有帮助你理清思路、简单有效的方法论，无论你之前是在什么职能部门任职，它都将对你有所帮助。

　　换挡：差异在哪里？

　　在大公司和小型初创企业之间的转变，有时能锻炼出一些意想不到的能力。

　　例如，在大公司，你更多是要在放权的同时做细致入微的沟通。你必须沉着冷静，还要知道怎么影响领导团队。你的工作就是坚守与组织价值观一致的底线。除了了解如何组建团队外，你还必须相当擅长招聘，关注团队的职业发展——归根结底，大公司的管理工作是要做一名出色的“教练”。你必须通过指导别人而不是亲力亲为来培养团队的能力。

　　当然，并不是说这些方面在小团队就不重要，它同样也很有价值，但管理者可能更需要的是另一些方面的能力。如果你管理的是一个大型程序员团队，可能你只需要充当专家的角色，指导别人做事就可以。但小团队不行，你需要充当各种各样的角色：从独自招聘人手，到给办公室补充用品甚至打扫卫生，都需要亲力亲为。沟通仍然很重要，但方式不同了——你要做的是促进团队内部的大量沟通，而不是像以前一样，像是在向整个组织广播通知。

　　但*的区别是——

　　● 在大公司，你要努力降低风险。但在初创公司，你必须去承担一定的风险。你必须对不确定性泰然处之。你要追求交付速度，但对职业发展有耐心。

　　● 在大公司里，你的职业经历告诉你，什么事情要打磨到尽量*才能把它推出去。但在小公司里，尽管可能还没找到公司PMF，但必须有什么都先把它推出去，然后在反馈中不断打磨到更*。

　　● 节俭也是小型创业公司*的必备品质之一。在大公司，你可能获得(并依赖)相对丰富的资源支持，而小公司的情况恰恰相反。

　　● 在初创公司，你可能有更大的决策空间，甚至在推动组织架构、制度改进上都会更顺利、迅速。

　　这几个“坑”你需要小心！

　　1：为成功计划太多

　　许多人都会经历一个心态转变的挣扎期，从“降低风险”转向“承担风险”。

　　例如，有些管理者一开始做不到“先完善再发布”到“先发布再完善”的转变。他们事无巨细想把每个细节都做到*，预测可能的所有复杂问题——但问题是，用户在哪里都还不知道呢。所以说，在初创企业，为成功做太多规划可能会阻碍成功。

　　“寻找PMF”和“打造产品”是两码事，是完全不同的挑战，需要完全不同的策略。在大公司，管理者们多专注后者，也就是怎么打造打磨产品;但对初创企业而言，前者更重要。

　　Tips：你要不断提醒自己需要“换挡”。当然，你还是可以预见将来可能需要做的产品改变以及怎么把它做大。但现在，你要先把它推出去，而不是沉浸于产品细节的打磨中。

　　2：在引入流程方面没有把握好度

　　在大公司，业务流程很大程度上会被人们当作工具，认为它可以解决所有问题。但现实中，你应该对这一问题有更深入的思考：确定要在什么地方、多大程度上引入流程。

　　如果之前你习以为常的工作流程和习惯在初创公司还没被建立起来，也请不要着急，先停下来好好观察。看随着时间推移，会不会有问题反复出现，此时你再采取针对性的措施，制定相应的流程及早解决这些问题。

　　以产品规划为例：在一家大公司，这是一项复杂的任务，往往涉及众多团队和利益相关者之间的协作、为指定项目谨慎分配大量资源，以及可延长至未来数年、细节可延伸至单个功能的高级战略规划等。相比之下，初创企业资源有限，其主要目标是找到PMF。想要提前三个月确定最终的产品样态都是不可能的，更不用说一年后的规划了。实施深入的产品规划战略不仅不切实际，而且可能有害无益。它可能会将注意力转移到产品的次要方面，从而影响灵活性和适应性，而灵活性和适应性对于迅速应对动态市场至关重要。

　　要避免业务流程脱离实践。在初创企业中取得成功的管理者，都会自然而然地重塑自己的工具箱，并在建立流程之前，先质疑它们的作用，避免流程过于繁杂冗余。

　　当然，我们也不能完全抛弃它。什么事情都不用走流程似乎让人感觉灵活便捷，但如果不注重在发展过程中逐步引入流程，将来大概率会出问题。可以先从一个简单实用的流程开始，随着团队规模的扩大再慢慢完善它。

　　Tips：什么都讲流程是个问题，但完全抛弃流程也是。

　　3：过度招聘

　　很多初创企业都有过度招聘的问题，尤其是资金雄厚的初创企业。“更多的人，就能做更多的事”似乎是许多管理者的共识。尤其是在大公司，很容易就会掉进员工人数比拼的军备竞赛。而当你进入了一家小型初创公司，无数的事情等着你去推动时，“招更多的人，来让事情进展更快”的诱惑就更难抵御了。

　　对大公司来说，这可能只是代价高昂的一次犯错，但对小公司来说，可能会十分致命。创业过程中，由于事情变化速度快，所以很难预测未来。想提前招到足够的人才应对未来的挑战更是搞错了重点，很容易走入歧途。

　　另外，在没找准方向之前，创新可能是更紧要的事。想在资源有限的情况下成功，不仅需要你打破常规思维，更需要你能明确各种事情的轻重缓急，并让团队严格而专注去执行。

　　从大厂向小型初创公司的转变过程中，管理者在考虑招聘问题时，需要牢记以下两点：

　　• 招聘要有目的，不要觉得简历好就谁都要。机会主义式招聘会导致团队失衡，最终结局就会是，大家都很厉害、认真负责，却没有明确的事情要做。

　　• 真的需要时再招。对初创企业来说，是没有办法提前预测可能的需求而招人的，它应该更像是“动态应对”。你可以每月盘点大家的工作量(因为在初创企业，每个人的工作量都是不断变化的)，看看谁做不过来了、以及是否真的有额外的工作量必须要招人来解决，或者想想团队中是否还有其他人能帮忙承担。你要不断对团队做负载均衡的考量，而且也要考虑，这些需求是长期的还是临时的，是否可以把工作承包出去而不一定要招个正式员工？

　　Tips：要针对现在的工作量来招人，而不是未来可能会出现的工作量需求。要明确，增加人手是为了让现有团队的工作更轻松，而不是把事情弄得更复杂。

　　如何选择来自大厂的管理者？

　　创业者面对来自大厂的求职者时，要怎样选择到合适的那一位管理者?

　　大厂的管理经验对初创公司来说是十分宝贵的，而且，如果你想要公司最终成长为大公司，雇用那些有丰富经验的人是非常必要的——他们通常了解支持庞大客户群所需的基础设施和资源，无论是A/B测试系统，还是如何实现国际化、建立数据科学或扩展安全性，他们或许都有解决方案。

　　所以，关键在于，你要找既知道流程，又知道如何帮助大家逐步建立这样流程的人，他们还要懂得随事情的变化发展不断调整，以适应更大的业务体量，与此同时，还要能接受初创公司的不确定性。也就是说，他们知道大的方向图，但并不执着于一定要用GPS作为导航。

　　以下是一些供创始人在面试这些大厂求职者时，能用来筛选他们的问题：

　　• 你会如何调整自己的管理风格，去适应不同团队规模?你都遇到过怎样的挑战?又是如何克服它们的?

　　• 初创公司通常要求员工适应各种各样的角色，身兼数职。你能举几个例子，说明你是如何不局限于自己的管理者角色，去亲力亲为帮助团队或公司取得成功的吗?

　　• 初创企业往往需要不怕亲力亲为去做一些具体的执行工作。在你的职业生涯中，是否有过这样的经历，比如尽管职位是管理者，却不得不深入研究技术问题?

　　• 初创企业往往需要从零开始建立流程。你能分享一下你在团队或组织中建立和改进流程的经验吗?你是如何确保流程足够灵活以适应不断变化的环境的?

　　• 你是否遇到过因为严格遵守流程而出问题的情况?能否具体举例说明你是如何处理的?