技术狂人周厚健打完加时赛

　　3月12日下午，海信官宣，周厚健正式卸任海信集团控股有限公司董事长一职，副董事长林澜将接任。

　　从此，这位执掌海信四十年的掌舵人将退出海信的舞台。

　　1982年，刚刚从山东大学电子系毕业的周厚健进入青岛电视机厂工作，由此开启了在海信的职业生涯。

　　1992年，周厚健正式升任厂长，成为海信掌舵人。在他的带领下，海信从一家地方电视机厂，成长为千亿级跨国电子信息产业集团。2021年，海信实现营业收入1755亿元，同比增长24%，创历史新高。

　　四十年商海生涯，周厚健的个人色彩也重新描绘了海信的模样。

　　技术立企

　　1957年，周厚健出生于烟台牟平。1982年7月毕业于山东大学电子系。作为恢复高考后的第一批大学毕业生，周厚健被分配到青岛电视机厂，从此，周厚健便和“电视”结下了缘分。

　　在青岛电视机厂，周厚健从底层做起摸爬滚打，在车间干过技术员，在工艺科干过研发、副科长、科长，1987年晋升为青岛电视机厂厂长助理。

　　直到干了十年，1992年周厚健升任青岛电视机厂厂长，成为了海信掌舵人，真正站上了他的商业舞台，开始在电视机领域施展拳脚。

　　上任当年，周厚健就做出了一个重要决定，大幅度提升研发人员收入水平。在重视技术及人才的同时，周厚健还搭建了海信的创新体系，在同年成立了海信技术中心。

　　1998年，海信开始探究开发芯片的可能性。2005年6月，海信成功研发出中国第一颗拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——信芯，结束了我国年产7000万台彩电却无“中国芯”的历史。

　　周厚健曾以“企业家和厂长”的区别来说明技术的重要性。他说，如果中国企业不能实现技术上的突破，将企业品牌做强做大，那么中国的“企业家”不能称之为“企业家”，只能是为跨国公司服务的“厂长”，中国的民族产业不能成为“制造工厂”，否则将沦为跨国公司的“车间”。

　　虽然对技术抱有一腔热血，但电视行业竞争激烈，技术路线也纷繁复杂。周厚健选择了all in激光电视这一技术路径。

　　但因为在激光电视技术上过于执着的投入，海信错过了OUED、QLED、MiniLED等几乎全部的新型显示技术的萌芽期和初创期，造成其产品断代。

　　然而激光电视的成绩单却不尽如人意。

　　根据家电调研机构奥维云网发布的年度报告显示，2021年中国彩电市场市场零售量为3835万台，而2021年中国大陆激光电视市场出货量28万台，其在整个市场容量占比还不到1%。

　　此前，周厚健曾说60岁时就正式退休，但为了想扶持“激光电视大业”再走一程，他决定打“加时赛”。

　　然而这五年，激光电视这一技术仍未走到主流。

　　周厚健，这个偏执的技术狂人也遭到了决策失误的质疑。

　　“资本家眼光”

　　1994年，周厚健就提出要“以资本家的眼光看待资本与市场”的观念。

　　也大胆尝试资本运营，1994年海信出资1770万元(其中含技术投资270万元)控股了淄博电视机厂，新公司正式成立不到10天，日产量就由原来的250台提高了一倍以上。周厚健用正常投资的20%得到了一个年产25万台电视机的生产规模。

　　自1994年起，海信复制这一模式，先后与贵阳华日、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作，形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司。到1998年，海信在外投资不足3亿元，却控制了近30亿的资产。

　　但这些资本运作都在海信的“射程”范围内，也因此一直以来，海信都被看做是一家保守的企业。

　　也常有人拿周厚健的名字做文章——厚道、稳健，采访过周厚健的记者也形容他像一个温文尔雅的工程师，“随和，谦逊，没有惊人的宏论、没有夺人的霸气。”

　　周厚健也自称个人赌性很差，“各种彩票、抽奖从来没沾过，即便是看到壕沟前面有一座金山，跳过壕沟的可能性是90%，有10%可能跌进万丈深渊，也不会冒这10%的风险。”

　　但周厚健并非顽固保守，也做出过看似“冒险”的决策。

　　2005年海信宣布收购科龙电器。

　　彼时，科龙在白色家电领域的产能规模、技术实力与品牌影响力均远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略与管理风格、内部文化也相去甚远。

　　最为棘手之处在于，海信要收购的是一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人顾雏军人身自由受限的企业。

　　并且，海信在当时并不是一个经验丰富的收购高手。除了南京伯乐冰箱、浙江先科空调等几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、作内生式平滑增长的风格著称。

　　因此，海信高层内部形成了两派意见，一为积极推进派，一为慎重推进派。后者的顾虑主要是价格与整合风险问题。

　　但周厚健坚决地站在积极推进派，希望能通过压缩海信的资金周转、节省成本‘拣’回一个科龙。

　　最后，海信以9亿元收购科龙电器26.43%的股权。外界普遍惊异于海信这么一家财务保守的公司一掷亿金的行为。

　　这也成为了中国商业史中“蛇吞象”的经典案例，将之形容为周厚健在战略上的“孤注一掷”。

　　技术可以立企，但周厚健的野心绝不止于此。

　　全球梦想

　　周厚健不惜一掷千金也要拿下科龙，是因为他看重科龙的海外市场资源。

　　2002年，林澜受老同学顾雏军邀请加入科龙，负责科龙香港公司投资、科龙顺德总部研发、生产、采购和海外业务。《海信史》中提到，“直到顾雏军被抓，科龙面临倒闭，林澜仍然靠着几个海外大客户维持公司运转。”

　　可见，科龙的海外业务扎实。

　　2006年底，海信完成对科龙的收购之后，周厚健就将此前任职科龙副总裁的林澜纳入麾下，任海信集团副总裁，并将国际营销的担子交给了他，正式成立国际营销公司。

　　也是从收购科龙开始，海信便制定了自主品牌的国际化战略，提出“海信未来发展，大头在海外”。

　　一方面，收购达成之后，海信在白电(冰箱、洗衣机、空调)和黑电(彩电)等家电资源结构上达成了平衡，海信的消费类产品制造规模和竞争力都初步可以支撑其全球化的进程。

　　另一方面，某种意义上，林澜是周厚健收购科龙所获得的最大收获。有人认为，科龙的海外市场一直做得很好，而海信之所以发起对科龙的并购，目的之一便是为海信国际化铺路。

　　如今来看，林澜没有辜负周厚健的厚望。2021年，海信集团销售收入为1755亿元，其中海外收入占比达41.3%。

　　而林澜更是成为周厚健的接班人。周厚健也坦言将接力棒交与林澜其中一点考虑就是海信正在快速成长为“世界级企业”，需要一位具有国际视野的带头人。

　　四十年商海生涯，周厚健带领海信从一家地方电视机厂，成长为千亿级跨国电子信息产业集团。

　　海信的产品也涵盖智能电视、智能手机、激光电视、商用显示产品、电视芯片、物联网模块、PCBA及智能装备制造等。版图拓展至全球130多个国家地区。2004 - 2016 年，海信平板电视连续十三年高居中国平板市场销量和市场占有率第一，全球位居第三。

　　如今事了拂衣去，功与名都成往事。