君盛投资李昊：对VC而言，文化和价值观，到底有作用吗？

　　对VC行业而言，这两年并不容易，变量迅速而剧烈地冲击这个行业。但是，我们预判，这仅仅是个开始，真正的出清和洗牌，未来5-10年可能会持续深化。对任何一个行业，企业的水平，当没有充分地激烈竞争的时候，都是不能升级的。正如整体去看国内的企业家的综合素质，从TMT这种白恶化你死我活行业厮杀出来的，整体视野、综合水平，是相对会更高一些的。对VC，这种激烈的竞争，也会给未来10年的引领者，快速学习、迭代升级的机会。

　　VC的企业属性会变得越来越重要

　　VC这种类型的企业，确实“手工作坊”的特性比较鲜明一些，因此其实很多人并不重视VC的“企业属性”，觉得那些“企业才需要思考的问题”在VC不重要。之所以大部分人不看重VC的企业属性，很大程度是因为，一方面VC业务的偶然性确实很大，尤其在经济增速快，一二级套利机会多的时候，可能运气来了，短期的业务结果就会非常好。再一方面，VC按照企业属性去构建比如体系、比如文化价值观、比如组织，这些东西能够真正形成生产力结果，滞后性非常强，在超长周期内，也可能出现核心员工离职、募资不到位等事件，因此建设这些的投入产出比往往在很长时间内都不明显。我们认为，这确实是目前的现状，但是可能10年后，随着竞争烈度的不断提升，VC机构只要稍微上规模，“企业属性”的能力构建会越来越重要。哪些企业属性对于VC会比较重要呢?典型比如公司的战略是啥，公司的愿景是啥，价值观是啥，公司的组织构建的特点是啥，资源体系的建设思路是啥。到具体的，就是现在大家会更多讨论的、投资打法、基金策略、方向布局等等。

　　VC的战略是要围绕价值创造走的

　　VC需要有战略么?需要的。因为长期看，一个VC机构要解决的基本命题，尤其在核心合伙人层面要思考的基本命题，是如何从一两万家存在竞合关系的同行中走出来，而不仅仅是投出几个IPO项目，或者是赚多少多少钱的问题。任何伟大的企业，它的本质价值主张，都需要是利他的。为什么?因为你的企业价值，是通过利他来形成的，形成收入和利润，是利他的经济结果而已。回到VC，道理也是一样。未来，一个有影响力的VC机构，如果存在的意义只是赚钱本身，那么他的边界是注定是非常有限的。再说到战略，战略的着眼点是啥?战略是冲着长期的、巨大的、本质的价值创造走的。对实体企业如此，对VC这种类型的企业，按照逻辑来说也是如此。VC行业的价值创造通过什么而来呢?从长期看，核心本质只有两个，一是你能否长期凝聚、激发一批志同道合的优秀人才，并且大家能够形成协同互助。我们坚定地走一条不把“人”“物化”的路，本质就因为我们认为人是VC业务价值创造的重要原点和根因。第二，是创业者，以及支持创业者的资源生态构建。这两个是VC核心的价值来源，也是产生稳定收益的根因，而攒局不是、做MOIC不是、吹风口炒热点不是，因为这些能赚钱，但是不能创造价值。围绕价值创造走的路，会比较艰难，比较长，但是一旦真正一步步构建起来闭环，后劲和壁垒就会越来越强。这个在其他行业如此，在VC，也是如此。当我们真正作为创业者思考VC创业的命题的时候，会越来越尊重类似链家左晖这样的，敢于真正反共识地去追求本质的东西的企业家。我比较欣赏左晖的一句话，说当你不知道做什么的时候，就去做难的事情;而真正对的事情，其实不是大家不知道，而是大家觉得难而不愿意走。又如张一鸣所提，在理论应该发生和现实还没发生之间，存在着很多认知型创业者的机会，道理大致也如此。

　　文化价值观是VC业务隐藏的核心生产要素

　　文化、价值观，在VC的业务中，又扮演什么作用呢?首先，VC确实不好做。做一个VC机构的目的到底是啥，我觉得身在其中的合伙人是要想明白的。做一个成功的VC机构，完全不意味着从个人的角度赚更多的钱;但是会带来更多的生命体验，带来更丰富的认知。我们经常说，内外秩序一致，才能有源源不断的心力。而心力又是创始人/核心骨干的最本质考验。VC的业务特性，是看起来，就是投资、募资两块，但是实际上，是个“流程性”行业，并且这个流程链条很长。从资源如何构建，信息怎么来，到谁来处理信息，如何反馈信息，到如何决策……类似一个需要N步反应的化工企业。而一个VC的能力，其实是全局成本如何做到*。很多VC仅仅盯着决策这个环节，是肯定解决不了问题的，因为比如你的信息源质量不够的时候，决策是解决不了问题的。同时，很多VC，聚焦行业、聚焦某一个资源，本质其实也是要做到局部成本*。在VC的这个长流程中，和化工企业不一样的是，化工的每个优化看得见摸得着。并且只要有优化，是可以稳定沉淀的。但是VC不是。这里面最核心的都是人，人的因素，包括人的配合因素。这个是相对化工企业而言，更加不稳定的，更加不可见的。但是实践中，真能提升效率，核心又要去归置和优化人的因素，背后靠什么，价值观和文化就极其重要。如果一个VC的价值观，从内而外生长的，真正能够是一个比如分享的、包容的、灰度的、协同的，那么在各个看不见的业务

　　环节，都会在KPI无法考核的位置增加效率。一些美国长青的基金，特别重视文化建设，道理也是如此。而这个的难度是很大的，因为很容易劣币驱逐良币。在一个人数并不多的组织中，每个人都是公司的一段基因，如何让这个基因纯粹、一致，保持这种文化价值观的统一，是VC机构合伙人需要想明白的问题。

　　文化价值观是VC向外投射影响力的重要抓手

　　对外也是如此。中国的PEVC行业，每年一万多亿的新增规模。在这个局面中，一个机构能够有1%的规模占有率，就是妥妥的头部了。那么基金稳定的业绩来源到底是啥?如果一个VC机构，他的影响力、资源的辐射能够辐射到比如3%，但是只管1%的规模，那么业绩一定好的。相反，如果只能影响到0.5%的资源，但是管理1%的资金，那么业绩自然会下滑。因此，从某个角度，未来VC机构比拼的，是资源辐射半径/管理资金规模的比值。如何让资源能够投射更大的范围呢?文化和价值观，对投射范围是非常非常重要的。在内部，协同的文化相当于织了一个更大的渔网;在外部，是否愿意去帮助、分享、协作，是否真正冲着长期的价值挖掘、价值创造去构建资源的生态体系，去赋能企业、创始人，并且在此中提升自己，这都是需要文化和价值观来打底的。可以做的事情，是超过投资、投后本身的，当然驾驭难度也很大，但是做好了，可以实现商业价值、经济价值会是自然而然的。而同时，在这种价值主张基础上，团队也会更心静去穿越周期，去等待真正合适的投资时机。本身VC不应该是一个吃“年轻饭”的行业，但是如果我们没有长期的视角，没有定力，跟着行业的波动随波逐流，就会急躁，急着募资急着投资。谁见过巴菲特要求队伍每年必须投多少亿的。所以有时候，别人在问我们，我们做的VC到底有啥特点?我们认为本质有三点，一，我们在做企业，而非投资募资的业务集合，我们希望让VC更有企业属性。第二，我们希望着眼一个长周期(15-20年)去思考问题，思考什么不变，思考能够连续建设壁垒的点在哪。第三，我们希望凝结一个理想主义的队伍，做一个理想主义的，重视“人”的，有自己价值创造主张的VC。希望与有类似期待的朋友，碰撞出更多的火花。