BOSS直聘赵鹏：“管理”90后是个伪命题

　　90后求职标签：自我、逗逼……

　　到今年，90到94年的人都开始上班了，95年出生的人还是实习生。91年出生的有两千万人，后来几年也差不多。

　　我这里有一份BOSS直聘平台上3年以内工作经验的牛人标签：

　　90到95年的这些年轻人，他们找工作时给自己打标签，大家本以为他们会贴“爱加班、喜欢白加班、喜欢天天白加班”……我们那个时候喜欢这样给自己贴标签：“喜欢出差、不要补助、领导不批准坚决不怀孕”。再来看现在的小朋友贴的标签：“逗逼、女汉子、屌丝、猫狗控、动漫控”等等，即使不是处女座，也会贴一个处女座，其实就是说“你不要惹我”。

　　根据这个标签再结合自己的企业，我们有270号人，平均是1990年出生的，我能提取出来的一个标签就是，90后很自我。这里的“自我”是一个中性词，在我们那个年代，讲自我肯定就是“提拔没我什么事”，但现在的年轻人真的很自我，是一个客观的事情。

　　在很自我的同时，90后很主动。在BOSS直聘上，我们会给Boss和牛人做好匹配，然后老板可以跟你聊，你也可以跟老板聊。我们会发现一个有趣的现象;越是低年级的同学，主动开聊的比例越高，越是有些资历的，主动和老板开聊的比例就非常低。他们非常愿意主动展示自己。

　　我所认识的90后

　　我认识的90后身上普遍有几个非常宝贵的特质：

　　第一，具备高度自驱力的人的比例高于其他年龄段。自驱力跟一个人的性格，跟他很自我、主动性更强都有一些关联，从人才识别的角度，我没有找到这跟基因有关系。

　　第二，搞不清楚他们到底是在玩，还是在工作，他们玩着玩着就把事情给干了。比如说我们说，要做一个某某事件，拍板了他们就去做了，到最后所有人都非常嗨，大家做一件事情，就像是team building一样。

　　第三，在一个较小的组织单元中，越是低龄的同学越容易变成一个亚文化的核心，而不是大家见了叫“老大你好”的那个人。这是一把双刃剑，为什么?因为一个很小的单元一旦形成，它是很结实的，你根本动弹不得，如果它很阳光，当然很好，(反之就很麻烦)。一个大的组织单元不容易出现这种情况，核心一般就是老大，就是做opening speech的那个人。

　　第四，就是90后这帮小朋友特别讲义气，重感情，能够跟你同甘共苦。当你难的时候，他不会拔起脚就走人的。如果有一天当他们突然拔起脚要走的时候，就是他有了什么想法。比如我们家有个92年的女生，长得高高的，像个仙鹤一样，突然就说“我觉得我这一生一定要在杭州生活一年”，然后就走了。这个时候，你跟她说什么事业啊责任心啊可能都不管用，但如果你说，我们现在挺难的，挺需要你的，你掂量掂量想清楚，她可能就真的会留下来。后来那个姑娘在杭州住了8个月，体验好了，又回来了。

　　管理90后是个伪命题

　　在我看来，如果说你是在“管理”90后，那就完了。管理是什么?就是自上而下，我们脑海里会浮现金字塔，科层制，一个自上而下的授权体系，employee和employer的关系，以前我们叫它劳资矛盾。把培训当成是洗脑，当我们hire一个人，是在给他机会，觉得你要珍惜这个平台，等等。

　　所以说，管理90后这个词，我觉得有点怪异，不如说是相处。当你面对90后有点睁不开眼时，不妨换一个角度，就是相处的角度，把员工当成你的用户，这是唯一的王道。用户缺什么你就给他什么，让他感觉受到尊重，但是你要约束他，别让他欺负你。

　　与90后的相处的几点体会

　　既然说到与90后的相处，那就结合我们厂和大家说一说。我们的技术、设计、产品里面的老大是86到88年居多，最年轻的是之前的公关总监，93年的姑娘，整个品牌是她在做，后来有一天她突然跟我说她要做产品经理，大概一星期后，她就退出组长群，卸掉级别去学习做一个PM。

　　所以说，这几年和他们相处下来我的几个体会就是：

　　1.能直接了当就不要弯弯绕绕

　　有时候人上了年纪，喜欢绕着说，觉得姿势比较优美，但实际上并不用这样，有什么就直接说出来就好了。

　　2.为老要尊，而不故意迎合

　　像我这种年龄的人，不小心可能会被他们鄙视，他们聊的东西我不太懂，我就试着想融入他们。比如说他们不说“么么哒”不会结束谈话，所以最近我不管说什么结束时总要说“么么哒”，他们还不高兴，说其实你给我发工资，我给你干活，很正常，干嘛非得说“么么哒”?所以说，既然我们老了，就为老要尊。

　　当他们玩team building时，如果年龄差距在8岁以上就不要去了，你去了，他们反而玩得不开心，假如你去玩的开心了，他们肯定玩不开心，他们玩开心了，你可能不太开心，但他们一般不会让这种情况发生，到最后就是两拨人都不开心，team building就毁掉了。

　　3.建立简单规则，一起遵守

　　从规则角度讲，大公司里哪怕一个小的team，都会有一张打满了SOP(标准操作程序)的A4纸贴在墙上。在我们这种小公司，没有那么多东西，大概就五六条规则，比方说第一不许碰公司的钱，第二不许睡公司的人，迟到了要买咖啡请大家喝等等，但是大家要认真遵守这些规则。

　　4.多鼓励，少批评，非要批评别当着人

　　这个很容易理解，家里有娃的人都能体会。有时候可能忍不住发脾气了，那你放心，一个月回不来了，要知道“宝宝都很脆弱的”，没办法，90年代出生的人那么多，又不能把他们都塞回去。

　　如何把员工当用户？

　　1.让员工觉得被承认和被尊重

　　尊重他工作的价值，不是说你每次见了他都要鞠躬。他费尽心思做了一件事，希望被大家看得见，希望自己的价值被承认被尊重，这是他们很在意的一点。所以需要有及时的feedback，哪怕是口头上的尊重，你可以给他打4.5分，说我还不能给你打5分，这些直说都没关系，但要让他感受得到。

　　2.少雇人，多发钱

　　年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如我们公司，就是能雇6个人时，尽量招4个人，然后给5个人的钱，这样的话，其实大家都挺高兴，他们能多拿钱，我还能节省钱。我们厂三条产品线，BOSS直聘是主力，有1800多万用户在上面，每个月至少也有大几十万的recruiter活跃，我们只有一个客服，大部分事情靠机器人实现，这就是技术的力量。

　　3.巧立名目，帮助生活

　　公司正常的薪酬体系不能乱动，否则就变成慈善组织了，但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目，比如说我们公司给月薪8K以下的人发房补。这就跟爱一个女人一样，你真的爱她，那就拿两样东西去砸她，一是用时间砸，如果你都不肯花时间陪她们，那你不是在毁她吗?二是用钱砸。

　　4.把年轻人当做决策者，而不是执行者

　　前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。当然不是形式主义地拉人，比如要选某某行政长官，候选人一名，不同意的举手，举手的拉出去毙了，这当然是没有意义的，我们是真的在讨论事情。

　　组织创新也很重要

　　1.做小组织，不要做大组织

　　这是我们自己一直在尝试的，也向一些大公司学习。比如腾讯至今保留着三人小组作战体系，一个产品经理，一个设计师，一个交互。当项目还不错的时候，就配一个小的作战单元给他。

　　换句话说，这种作战方法可以相对灵活地保持最小组织单元，同时又是一个完整的作战单元的形态。我们现在有九个研发组，分别根据不同需要编在不同的研发中心，这仅仅只是开发工程师，还没算数据的，运维的，测试的，所以尽量保持较小的组织，不要做大组织。

　　和一帮年轻人在一起有一个好处就是，他们身上的闪光点不要经过那么多层传递上来，中间一层一层地，你怎么听得见他那里还有一个idea?这世界上最缺的就是真知灼见，最不缺的就是copy。花了那么多钱，经过那么多轮面试，你认可了他，他也认可了公司，现在有一个idea，但中间隔着70多层，决策者根本听不到。一次两次三次，他还会做，但第四次他还会说吗?所以组织单元小一点是一件特别有意义的事情。

　　2.少一级科层，多一份活力

　　好比说，刚刚听到一个振奋的消息，太阳晒我们一个半小时的能量够全人类各种形式消耗一年，但我们有什么办法做到呢?没办法，我们只能把一亿年前吸收的阳光埋在地下，变成一个黑炭头，然后挖出来烧了，这么长的时间，有多少的转化率呢?人也一样，有时候领导也挺可怜，一层层地嚼甘蔗，小朋友说这里有甘蔗，组长嚼一嚼吐出来，经理也说嚼一嚼，总监说嚼一嚼，VP说嚼一嚼，完了说“老大，这里有甘蔗，你要不要嚼一嚼”，甘蔗就嚼成这样到了老板那里。

　　3.创造型岗位Link Leader更有效

　　我有一个发明创造，叫link leader。

　　我们现在有270号人，三条产品线总服务用户过亿，在国内互联网算是一线的规模，但真正是CXO的人没几个，只有一个CTO，真正叫总监的只有五六个人。都是小组作战，一个小组搞不定一个case时，就三个小组搞，怎么做呢?这时候就用上link leader，来连接这三个组，他们就能非常嗨皮地在一块工作。

　　这样跑一年，能不能跑出一个director?是可以的，目前我们手上的director都是这样跑出来的。这样他去领导另外两个人时，他们会非常亲密，为什么呢?因为服。不是因为鼻梁高，长得帅，老板喜欢，而是在一起并肩作战这么久，我当过四次link leader，你当过三次，还有一个两次，最后是谁带着大家有肉吃，这是一个360度考察的过程，这样才能选出一个director。

　　人在职场，吃谁的饭，就得敬着谁

　　最后有一个真知灼见。我出来创业做了一个移动互联网公司，所谓颠覆性的公司，那我是在技术领域特别牛，还是在产品领域，还是说我在国内是一个标杆级设计师呢?我都不是。我是一个资源的组织者，在招聘领域有21年时间，这些经验可以让大家少走点弯路，这些年我一直注意着攒人品，所以我们公司融了五轮钱，公司估值也很贵。这些我是有功劳的，没错，但是大家给了我应有的尊重，既然是一个移动互联网公司，那要忘掉什么，改变什么，前进什么，创造怎样的价值，我得清楚：是我吃人家娃的饭，还是人家娃吃我的饭呢?

　　如果我是某大宝，当年娶了某省委副书记的女儿，在某地以很低的价格在很好的地段拿到某一块地，然后请了几个项目经理来开发，那么我非常清楚地知道：你们这帮我雇来的人，吃的都是我的资源的饭。谁吃谁的饭，是这个世界上最天然的道理，所以作为一个互联网公司，必须清楚：我们是吃娃们的饭。吃谁的饭，就敬着谁，这叫敬业，尊敬的是自己的饭碗。

　　问答精选：

　　Q1：对于一些很传统但是又希望打破传统的企业，应该如何借鉴这些管理年轻人的经验？

　　A：90～95年出生的有差不多一亿人，中国总共多少白领?有1.5亿的统计，也有1.8亿的统计，他们已经是非常重要的力量。90年出生的已经虚岁28，不算小了。世界在变，那么我们也要跟着变，一个组织要真想变起来，就得折腾起来，必须在组织层面有所革新。

　　做人力资源这么多年，我觉得最大的福气就是伺候我的员工，我照顾好员工，他们照顾好客户，然后客户照顾我的报表，所以我只用照顾好我的员工就行。如果没有组织上的创新，那怎么能在这些人已经发生重大改变的情况下去take care好他们呢?所以说到底不是认知层面的问题，而是一个决心问题，走出舒适区，去顺应改变。

　　Q2：你提到要倾听90后的idea，允许他们试错，但你如何把握这些idea或者错误不失控？

　　做错事分为几种结果：这个公司没了，或者这个组没了，或者眼前这个case的业绩没了，这是三个层面的事。我会和link leader去聊，这个事情如果不行，挂掉的是什么，我们是否挂得起?所以试错有一个边界问题，在试错之前一定有一个关于“输不输得起”的讨论。

　　另外，有一个胜算和赔率的四象限图，如果要花钱做数量级较大的营销时，我们会拿出80%的钱去做胜算比较高、赔率一般的事，这称为白马，谁都看好，能赢但赢得不多;把20%的钱投入胜算低、赔率高的事，这称为黑马，大家不看好，但一旦赢了就会赢很多。这就跟大家都想嫁白马王子，却一不小心嫁给黑马，嫁好了就是神马，夜华君那样的就是神马，听不懂的人就跟我们无法沟通。

　　做10次决定，7次对了，3次错了，把这3次错的认为是7次对的肥料，没有人做10次决定都是对的。不要相信所谓的“我充分相信你，只要是正确的事情，你就大胆地去做吧”，谁在做之前就知道这是一件正确的事情呢?所以“喷授权”“喷信任”的都是一个巨大的坑。(来源：36氪)