未来企业的核心能力不是交易而是服务

　　前阿里巴巴B2B公司CEO卫哲在一次演讲中讲到一个他与马云之间的小故事，让他记忆犹新：

　　“在阿里整整5年，马云从来没对我发怒过，包括当时阿里B2B在香港上市，股票从40跌到4块以下，马云都没有给我打过电话，也没给我提高过嗓门。股票跌去九成都没找过我。

　　有一次我们把一个商人社区的入口撤销，换成卖钱的广告位了。当时我们觉得，撤了一个商人社区入口，把这个地方换成广告，一年能赚8000万到一个亿的收入，何乐而不为?

　　马云发现了这个，半夜给我打电话，说卫哲，你想钱想疯了?你把这个入口去掉，是把我们的命根子都切掉了，这是我们的命根子啊，你不要以为这个东西不产生交易，不产生一分钱的收入就没用，你想过没有，哪有B2B企业天天来我们网站采购的?没有的，不可能的。但是他天天来商人社区是有可能的，甚至是必须的啊。”

　　众所周知，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。本质上，阿里是一家为中小企业提供服务的公司。卫哲曾负责阿里B2B的业务，他后来也认为让天下没有难做的生意，就是一定要想办法服务中小企业。

　　打采购广告固然可以换来收入，但并不高频，而商人社区却是这些商人可以天天来的，这就提高了与目标用户的接触频次。就有随后更多交易出现的可能。

　　这个小故事背后的道理

　　阿里当时做的商人社区是一种服务，为了黏住用户和经营用户，把关系放在了第一位，交易次之，这是关键。

　　我们都知道，用户一天有24个小时，只有在买你的产品时或者只是停留在你的产品推广页面上很短的时间，比如30分钟，相比一天的时间，用户与你产品接触的频次非常低。相应带来转化的可能性也很低。

　　在移动互联网时代，信息量空前增长，信息的传递速度不断加快，每一个人停留在某个产品上的时间越来越短。如何黏住用户?如何抢占用户的时间?如何与用户形成高频次的接触和互动?将成为所有企业思考的问题。想要让交易变得容易，让产品的销售业绩提升，不得不去思考这3个问题。

　　单纯靠交易是很难黏住你的用户的，因为产品交易在很短时间内就完成了，接下来很长的时间，你和用户之间并没有事情发生，接触的频次变低，交易几乎无可能。因此，卫哲在演讲中也提到了关注交易以外的三样东西：社区、资讯、工具。这三样东西都是高频的，是可以黏住人的。

　　这三样东西，考验的是企业的服务能力。建立一个用户社区，一定要有专人去运营，这个社区需要管理、需要互动、需要维系热度。同时，要有专业的团队为社区里的用户提供专业的咨讯、工具、方法，这些都是在比拼服务能力。

　　孩子王和Costco不再是零售商而是服务商

　　最近，千禾会案例研究中心上线了两个案例，一个是孩子王，另一个是Costco。第一个案例是孩子王，做母婴零售的。但它从一开始就没有把自己定义为零售商，而是一家数据驱动的、基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商。

　　在一线的员工，不是简单的销售人员而是专业化服务人员。这家公司有5000多名育儿顾问，24小时在线上、线下为年轻的妈妈群体提供育儿方面的一站式咨询服务。

　　在线上，孩子王主要通过微信服务号、微博以及APP构建了一个专注育儿的母婴社区，设立了一些栏目比如：专家在线——主要是医生对孩子一些常见病症的解答;爸妈训练营——给新上任爸爸妈妈普及育儿知识;呼啦信箱——展示家长来信和解答家长来信来普及一些常识和育儿方法。在APP端，育儿顾问24小时实时在线疑问解答，为用户提供定制化育儿成长服务。

　　在线下，孩子王坚持开大店，为家长和孩子周末出去玩提供了一个场所，举办了适合孩子以及家长和孩子共同参与的亲子活动，这一系列高频次的活动，全年就达到1000多场。

　　这样做的结果是，孩子王通过这些服务，实现了与消费者的高频次接触，建立了的密切的关系，业绩实现了持续增长。2016年，孩子王每年同店同比增长都超过50%，年销售额近60亿，会员复购率约8成以上，其中50%平均可达两个月购买3次的频率。这家公司在上市当天市值就突破了140亿元。

　　无独有偶，在最近的案例研究中，全球第二大零售商Costco的一些做法，也有类似的道理在里面，作为一家超市，传统的思路是要靠差价来获利。而Costco的主要利润来源是会员费，它的会员有8000多万，Costco 2015年财报显示，商品销售亏损1.6亿美元，会员费收入25.33亿。营业利润36.24亿美元，净利润23.77亿美元。这就说明了Costco与其他零售商的本质区别。它更看重通过自身的服务能力为会员带来的价值。

　　Costco的严选模式，仅4000个活跃SKU，降低用户交易成本。帮助消费者做选择，节约其时间。主动限定商品的毛利率，用低价高质来获得消费者的口碑。

　　此外在Costco不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务。诸如免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车等等。它给消费者的不仅仅是来这里买东西，更是一种优质的体验。

　　这样做的结果也很显然，Costco坪效比是沃尔玛的2倍、运营费用率是沃尔玛的一半、过去十年，沃尔玛净利润平均增长率3%，Costco 达9%。在与竞争对手沃尔玛的主要经营指标对比中，Costco都占据优势。

　　给我们的启示

　　其实，无论是卫哲的那个小故事，还是孩子王、Costco的案例，给我们带来的启示是：如果你还在单纯地关注交易，如何销售出去产品，在残酷的竞争中，日子一定不好过。因为大家都是这样做的，你并没有优势可言。

　　如果你能孵化出服务用户的能力，形成高频次的接触，就可以增加用户粘性，增加你的产品与用户之间的信任，交易是自然带来的结果。像孩子王、Costco本质上都不再是零售商而是服务商，他们做的事情重新定义了公司的属性，而且它们业绩的增长性都不错。因此，未来企业的核心能力一定不是放在关注交易上，而是放在为用户提供优质服务的能力孵化上。

　　这样做对企业是极大的考验，经营用户这件事比简单地销售出一件产品难得多。需要组织保障用专业的人才去做，需要技术支持来保证效率。但一旦做好了就形成了竞争力，建立了自己的护城河。

　　作者：李天宇

　　来源：管理智慧(ID：shzb2010)