品牌商的电商没做起来是模式做错了

　　很多企业布局电商多年了，但是到目前的情况是，大多企业的电商都没有做起来。整体的市场占比只有几个点。一个几百亿规模的企业，电商占比只有几个亿。很不成规模。

　　很多企业把电商没有做起来的原因归结于：流量很贵，物流成本很高。

　　我的观察分析，这两个方面并不是电商没有做起来的真正原因。造成企业电商没有做起来的主要原因有两个：一是企业根本就没有真正重视电商;二是电商的模式做错了。

　　大多企业的电商是被倒逼着做的。开始做电商时，大多企业并没有非常强烈的主观意愿去做电商。所以很多企业对电商业务并没有给予应有的重视。

　　很多企业成立了电商部。电商部是单独部门。电商部的主要业务就是在淘宝、京东开个线上店。

　　很多企业把电商只是作为一种尝试。最多作为一个新的卖货渠道的定位。

　　这里面非常重要的原因是企业的主要决策者，并没有潜下心来认真研究一下未来的全渠道环境下，整体的渠道体系到底应该怎么变化，电商到底应该在整体的渠道体系中扮演什么角色。

　　所以，大多企业成立的电商部也并没有得到更多的资源支持。由于企业不熟悉电商业务，大多招聘熟悉电商的人才，按照电商的套路在摸索。

　　这几年由于线上对品牌曝光度的增强，一些企业也在开始关注线上的排名，特别是双十一、618等热点时期的排名，也有一些企业把产品首发由线下迁移到到了电商平台。但是这并没有改变企业做电商的模式。

　　目前大多企业电商与现有线下渠道业务是各自独立的，并没有作出统筹的融合考虑，各干各的。有的企业电商标高价，美其名曰为了线下渠道。有的企业电商部门与线下渠道发生冲突，因为线上的低价扰乱了线下的经销商价盘。譬如19年双十一期间，有的品牌商的线上价格严重低于线下渠道价格，经销商不干了。

　　导致目前电商没有发展起来，线上线下发生冲突打仗的主要原因是企业高层的重视度不够，重视度不够就没有深度研究清楚到底全渠道环境下企业的营销体系应该如何转换，线上电商到底应该在企业的营销体系中发挥出什么样的价值。

　　如果企业刚开始做电商时不重视还可理解。但是，随着这几年线上市场的不断扩大，特别是消费购买方式的不断变化，到今天，如果还不重视，还没有把全渠道体系如何系统规划静下心来好好研究清楚，可能就真不行了。

　　国家统计局数据：2019年全年实物商品网上零售额85239亿元，按可比口径计算，比上年增长19.5%，占社会消费品零售总额的比重为20.7%，比上年提高2.3个百分点。

　　从理论上讲，如果企业的线上电商占比低于20.7%，那就说明企业的线上发展滞后了。

　　商务部信息：2019年我国网络零售额达到10.6万亿元，提前一年完成“十三五”设定的10万亿元目标;其中实物商品网上零售额对同期社会消费品零售总额的增长贡献率达45.7%，接近半壁江山，电子商务已成为我国居民消费的主要渠道。

　　很多企业还在强调：我们的商品是重装商品，是即时消费型产品，不需要线上渠道。

　　这个观点恐怕有严重问题。

　　这几年，线上玩法较前几年已经发生了较大变化。线上电商的概念已经不只是淘宝开店、京东开店这么简单玩法了。外卖020在快速发展，各种的内容带货在快速发展，社群零售在快速发展。从广义上讲，这些都是线上的新玩法。

　　并且，如果企业再还是把线下与线上区隔开来，各干各的也不行了。线下渠道迫切需要全渠道转型。线下经销商渠道如果还是以往的只是对终端零售店的供货模式，已经越来越困难了，再不全渠道转型不行了。

　　并且线下零售终端大多已经在开始全渠道变革。很多零售店在积极尝试020、社群零售、直播带货等新模式创新。如果线下渠道只会玩到店的那一套玩法，肯定不行了。

　　所以，对电商不能再不重视了，对全渠道的转型不能再不作出系统化的转型规划了。

　　当前，大多企业电商部门发展不起来的另一个主要原因，是模式问题。

　　从电商的角度讲，做好电商需要解决好两大关键问题：一是流量，二是交付。

　　对这两大关键问题，如果是一个单独的电商部运作，他就会面临非常大的挑战。但是如果放到一个品牌商的整体体系中，现有体系中具备现成的资源，马上就可以解决好这两大关键资源。

　　对于流量问题：商品与现有的渠道体系是解决线上流量的重要入口，商品和线下渠道承载了大量的流量资源。但是由于线下线上区隔，这种流量资源无法实现有效整合利用。

　　关于交付问题：当前很多企业线上电商做不好的很大原因来自交付。入平台仓，成本会高。不入仓，没有整体的仓配体系布局，产地发货，交付周期太长。

　　但是很多品牌商已经布局了全国的经销商体系，理论上已经形成了全国化的仓配交付体系。

　　最近，据说天猫要做这样的整合。就是针对上面品牌商线上发展在交付方面的问题，天猫要整合现有品牌商的经销商仓配资源，协助完成交付。

　　其实，这本来应该是品牌商自己要完成的一种全渠道整合。

　　所以，面对这样现成的流量资源，仓配资源，由于企业整体的模式规划存在问题，线下线上各干各的，导致资源无法有效统一配置。既导致了线上由于缺乏流量资源、仓配体系无法实现更好的发展。更导致线下资源闲置、浪费，特别是一些全渠道新玩法不能有效赋能到线下渠道。

　　当前，企业要尽快改变对全渠道的认识，尽快调整对线上电商的定位，重新规划企业的全渠道营销体系。

　　一定要重视全渠道布局了，再不尽快转换全渠道可能就误事了。全渠道一定是未来主要的渠道模式。

　　特别是今年由于受疫情影响，线上到家的占比会有更进一步的提升，各种的线上新玩法，包括各种的内容带货、社群零售模式也会得到更多的发展。如果企业还是固守线下单一渠道模式会越来越被动。

　　发展全渠道布局，要调整原来的思路与模式，全渠道的本质是要把各个渠道融合到一起，整合为一个统一的全渠道，全完不能搞成各自为战的全渠道。如果搞成了各自为战的模式，是错误的。

　　所以，真正意义上的全渠道，是要围绕现有渠道整合升级，用全渠道的方式，提升现有渠道的产出能力，把线下渠道的资源优势整合到线上模式上去更好地发挥它的价值。用线上的技术、模式能力赋能现有渠道体系进行全面升级，这应该是全渠道转换的主要方向。

　　企业的全渠道改造必须是企业的一把手工程。因为他涉及企业的整体模式变革，组织改造以及利益的重新分配。

　　全渠道改造不是简单的电商概念。是整体的渠道模式、营销模式的调整。需要企业的一把手，把这个逻辑系统的想明白，做出一个统筹的系统规划。

　　做好电商要想明白了，全渠道是方向。