百果园的纵横术

　　水果，在生鲜行业中的地位有些超然，相对而言，高毛利的产品里它最高频，高频的产品里它毛利最高。

　　赛道非常诱人，但也是一块难啃的“硬骨头”。互联网、传统商超无不想来插上一脚，却难以长期依靠水果盈利。

　　这是个内功活儿，内行看门道。

　　8月中旬，百果园与湖南果业龙头果之友达成战略合作，果之友100多家门店进行品牌升级，将陆续升级为百果园品牌店。

　　对于已经拥有4000多家门店的百果园来说，算不得大事，但值得注意的是，百果园与之深度融合的同行，果之友并不是第一家，也不是最后一家。

　　合纵连横的战略

　　早在2016年，百果园与宁波百果园果蔬有限公司达成战略合作，将宁波百果园公司的10多家门店转加盟为百果园。

　　提起这个让业界啧啧称奇的举动，余惠勇解释道，“严格来说，宁波的品牌是属于侵权行为，但早期百果园本身发展也非常艰难，也没有精力兼顾，所以等我们准备进入宁波市场的时候，宁波已经有十几家百果园了。这时候是勒令他摘牌、打官司要求赔偿还是怎么办?何必相互消耗呢，最后我们决定化敌为友，让宁波十几家百果园全面转加盟。”

　　2017年，百果园与北京最大的水果连锁超市果多美达成战略合作，将果多美品牌纳入百果园体系，在北京地区保留了百果园和果多美两个水果零售品牌，实行双品牌运营，分别占据大众消费果品和高端精品果品两个市场。

　　两次战略合作代表了百果园与同业品牌的两种合作形式，双品牌运营、全品牌加盟。这次和果之友的合作，即为后者。

　　双品牌运营的合作方通常拥有比较成熟的品牌，且与百果园有明显差异。

　　因为过往的品牌融合大都获得了成功，越来越多的同业品牌向百果园靠拢，果之友则是第一个省级品牌，这对百果园而言，意义重大。

　　全品牌加盟的合作方并不意味着品牌处于相对早期，反而需要掌舵者足够的胸襟和眼光。“果之友创始人王伏华是非常睿智的企业家，他对果业长期的判断与我的看法不谋而合——未来果业将会面临的不是同业竞争，而是来自强大对手的跨界竞争。”

　　余惠勇盛赞这位新的合作企业掌舵人，并向我们转述他的判断，“如果百果园都赢不了，那可能整个业态都站不住脚。”

　　且不说水果行业，各行各业的企业重组整合案例，十之八九是以失败或矛盾告终，就算是原创始团队也不乏四分五裂的情况。

　　个中缘由五花八门，利益分配不均，感情失和，甚至是一方另外扶植了自营品牌，导致与合作方产生同业竞争。

　　相对而言，直接收购乃至重启一个新品牌，看起来都是更好走的路，但余惠勇却认为，不到万不得已，不要采取这两种方式。

　　“任何事情都是两面的，有一利必有一弊。并购的确能让管理变得更简单，但是资源整合效率远远不是最优。”

　　“生鲜连锁，本土化是非常重要的能力。如果百果园每到一个区域都要从头开始，自身发展会比较慢。每一个友商都是我们潜在的合作伙伴，他们能够生存到现在，一定也都有可取之处，如果正面竞争，杀敌一千自伤八百不说，还会毁了别人辛苦几十年建立的基业，丧失很多获得本地资源的机会。与其这样，不如共同发展，吸引大量的人加入。”

　　“这件事的核心问题不是如何让管理变简单，而是要有一套管理体系，这样难也就难在前期磨合。这个代价和从0开始相比，还是很值得的，更重要的是对整个产业生态是最有利。”

　　余惠勇将百果园的融合策略比做合纵连横，“商战也是一种战争，背后的道理都是一致的，上上策是不战而屈人之兵，从这个角度看，合纵连横是大智慧。”

　　以其无私，故成其私

　　提及业内外的合并失败案例，余惠勇有独特的判断，也深信百果园不会走上同样的路。“我们最早进入市场的时候，从来没有把自己定位成一个传统的零售渠道商，我们是一个借助现代技术做全产业链运营的公司。”

　　“从消费端，一直到供应链，我们一直深耕到种植源头。这么做需要投入大量资本和技术，在世界范围内，像我们这样的企业很少。”

　　“这种生态化的战略，实际上直接导向一个结果，就是我们面对竞争对手乃至小一些的品牌的时候，通常是一种竞合关系，而非竞争关系，所以这么多的品牌融合也才能成功。”

　　百果园与同业合作至今，的确尚未出现一例失败的情况。这背后，除了全产业链商业模式的助力，也有很多理念层面的因素。

　　“融合会成功还是会失败，归根到底取决于我们的认知，完全取决于我们怎么看待这个问题。最该问的问题是，我们有没有分享的心，是不是真正想帮助别人?如果百果园只是站在自己的角度去看问题，这件事大概率是不成的。”

　　“这种认知完全取决于企业创始人的胸怀和格局，如果创始人不仅考虑到自己还考虑到整个生态，存着自己和对方的综合利益都达到最大化的本心，很多问题都会迎刃而解。如果只考虑自己一家的发展，抱着这种心态，融合就会相当困难，所以一切都源自你的起心动念。”

　　“道德经里说以其无私故而成其私，中华文化基本的出发点是利他以达利己，这是百果园文化的核心根基。”

　　“恒义利、能善解，是我们的理念和方法论。合作中99%的矛盾都是误解带来的，我们提倡从善的一面看待人和事，这就是为什么我们能在融合时化解大部分矛盾。”

　　抱着利他的心态寻找合作伙伴时，余惠勇也会在沟通过程中深度剖析合作方的理念，直至达成深度认同。“这也是一个筛选过程，只有理念相通、彼此认同文化的才能真正走到一起，反过来说，重视私利的人找到的合作伙伴一定也是重视私利的。”

　　预判果业终局

　　尽管公司管理事务繁忙，余惠勇每天仍然要找一个时间，安静思考一个小时。

　　这一个小时，他会静下心，修心、修身或思考未来最重要的事。

　　一直以来，余惠勇对百果园的最终发展形态有着深刻的判断，“我们对全国市场做了分析，认为整个国内市场至少能容纳30000家百果园门店，开店节奏上应该是达到15000家门店之前速度快一点，之后速度放缓。”

　　百果园发展近二十年以来，第一个七年开设了100家店，第二个七年后发展到1000家店，如今百果园体系内已经有4000多家门店。

　　余惠勇却认为，开店速度不符合预期，“我没想到会这么慢，以我过去的思考，2020年应该至少开到8000家门店。不过这两年，竞争格局也有所变化，我们需要进化来适应变化。”

　　在余惠勇看来，水果行业在经过品牌大融合阶段之后，会在每一个地区呈现三足鼎立的局面：一个全国性品牌(百果园)，一个区域性品牌再加上社区夫妻店，这三种业态都将会有自己的发展空间。

　　可能比较难以理解余惠勇深耕果业后洞察到的未来，但从过往判断的准确性上，我们可以尝试理解余惠勇的洞察力。

　　早在2003年，余惠勇做过两个判断，一是预判未来竞争一定会在供应链，二是预判水果行业之所以没有连锁品牌，是因为没有标准，如果解决了标准化的问题就能做好连锁品牌。

　　这两个趋势都得到了验证。在之后的十多年里，百果园深耕供应链上下游，以土地培育、果树培育等技术体系，获得种植方的信任和托付，将水果按照可量化的标准分为招牌、A、B、C四个等级，对不同标准的同类水果区别定价，确保全国门店果品的优质和稳定。

　　“但也有少数趋势是我预想不到的，这就要考验应变能力和拥抱变化的能力。”

　　余惠勇对于这种变化，似乎有些期待，“百果园已经做好了准备，或者说，我们已经参与其中了。”