七个视角，重新认识vivo

　　vivo是一家知名度很高，同时又很神秘的公司。

　　知名度来自铺天盖地的广告和代言人，从宋慧乔到郑钦文，伴随热门综艺和脍炙人口的广告语，vivo的产品遍布大街小巷。但也正是因为广告太成功，一度被认为是一家营销驱动的手机厂商。

　　当用户和市场的认知更多来自于营销时，可能不会有太多人愿意花时间再去深入了解，于是一个只会打广告的刻板印象落地生根，导致vivo有很多东西被直接忽略，也就是说，这家公司的神秘感可能不是刻意为之。

　　但当一个“营销驱动”的品牌能在整个行业不景气的情况下，实现高端产品快速突破、业绩逆势增长，不仅销量份额持续保持中国市场第一名，还取得了全球TOP5的成绩。

　　这个时候，哪怕是后知后觉也该停下来想一想，vivo是不是真的只有广告做的好?

　　知名战略咨询专家周掌柜前不久写一篇文章，标题是《为什么“少押注”的vivo擅长“押重注”?》，对于不了解vivo的人来说有点晦涩难懂，光看标题也不知道文章在讲什么。

　　但这篇近万字的长文又写的非常详实，作者近距离研究vivo两年，对包括vivo创始人沈炜、COO胡柏山等近20位诸多高管进行面对面访谈，试图从第三方视角全面分析vivo的准确决策方法论，以及穿越周期之道。

　　对于想了解vivo的人，这篇文章是一个很好的窗口。鉴于原文过长，需要时间仔细研读，我们尝试从中拆解出7个重要视角，带大家重新认识vivo。

　　视角一：vivo“长赛道”策略目标价值观

　　vivo的四条长赛道“诞生于”2019年，分别是性能、影像、设计和系统。其背景是手机市场2018年开始的淘汰赛，让vivo开始审视自身，在逆势中的核心竞争点，以及什么样的竞争力能持续。

　　于是就有了上述四条长赛道，但比赛道更重要的是，vivo在那次复盘总结出来的方法论：

　　通过长期投资和开发，形成一个完整的体系而非卖点，并在其中找出长线、可持续迭代的解决方案。

　　而在作者看来，上述方法论的价值更重要。他将其比喻为“投得准”，也就是重视可持续投入和商业闭环的“长赛道技术”，但有个前提，即需要拒绝短期技术诱惑并且建立长赛道储备。

　　所以，“长赛道”策略目标价值观可以理解为：专注、持久，做对的事情，坚持长期主义。

　　文中作者举了vivo子品牌的例子，认为iQOO对性能长赛道的贯彻做的非常极致，长期以来始终坚持在关注性能的人群中打造强悍性能的品牌认知。从2024年的市场表现来看，战略坚定的iQOO获得了巨大成功。

　　万通集团创始人、御风集团董事长冯仑曾这样评价vivo，用价值观来做，如果价值观对，你就埋头做，让时间证明。保证聚集资源，聚焦用户需求，聚精会神长期投入。

　　视角二：vivo“用户导向型创新”的战略布局和方法论

　　“用户导向型创新”，这个词汇对于稍微了解一点vivo的朋友来说并不陌生。通俗点翻译，有点“人民需要什么我就造什么”的意思。而vivo的用户导向型创新最早可追溯到音乐手机，就是洞察了用户对音质的诉求，后来一度延伸到专业HiFi赛道。

　　这个词汇虽然通俗易懂，但具体指代什么包含什么，还需要进一步解构。作者在文中将其概括为，用户导向需要痛点导向，需要以终为始。

　　硅谷“钢铁侠”马斯克奉为圭臬的第一性原理，是一种从最基本原理出发，通过逻辑推理找出问题的本质和解决方案的思维方式，在vivo的“用户导向型创新”里也能看到它的影子。

　　产品是上12GB还是16GB运存，曾是困扰X系列产品团队的一个问题，后来胡柏山提出了几个关键问题：

　　更大运存是否带来功耗上升?功耗上升要怎么解决?只能继续加厚电池重量。但下一代是不是要堆到24GB?让用户只为了一个纸面参数的提升承受更高的定价，这不是vivo想要的。

　　我们在上一篇文章中也提到，这个故事的本质是对用户需求的去伪存真：即用户到底是对大运存有需求还是对流畅度有需求?

　　故事的最终是X系列团队选择用软件的方式优化内存，既提升运存效率也为消费者节省了成本，这就是以终为始的做事逻辑。

　　沈炜也说过，力求通过“用户导向型创新”为用户创造“真满足”。这种“真满足”最广为人知的莫过于“明星场景”，在vivo内部如果一个产品没有独特极致场景承载，往往会认为是不合格的，就比如vivo X100和X200旗舰就都打着“2亿长焦超清晰，山顶也是VIP”的广告语，瞄准的就是疫情后市场演出会崛起的极致场景。

　　在vivo的语境下，明星场景可以沟通用户，也就是用户导向需要痛点导向，需要以终为始。

　　视角三：蓝科技品牌解读

　　在官方介绍中，蓝科技包括蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心智能、蓝河操作系统、蓝图影像这五个重要的底层研发方向。

　　蓝晶芯片技术栈，这个很容易理解，就是布局芯片研发;蓝图影像、蓝河操作系统、蓝海续航这三点几乎就是目前消费者对智能手机性能最为关注的三个要点，实际市场结果中基本已经验证了拍照、系统、续航好的手机销量都很好;而蓝心智能，毋庸置疑是未来AI Agent手机智能生命体的研发方向。

　　在作者的逻辑里，底层研发方向代表在“投得准”后要“挖的深”，也就是确定了技术方向后要有足够强的壁垒。原文有一句是这样的：vivo对眼前和未来的底层技术研发方向做了准确的锁定，最终打造集成式、一体化的智能手机软硬服解决方案。

　　由此可见，“蓝科技”的定位拥有极强的研发为王的味道，也是为了保证公司底层研发足以可以承接最前沿的科技创新。

　　视角四：品牌穿越周期能力

　　vivo对于周期某种程度上是有一点排斥的，胡柏山曾在公开场合讲过，vivo不能追周期，而是坚持做正确的事。

　　可以从两个角度理解这句话，第一周期是某种随波逐流，盲目跟随可能会掉入别人的漩涡;第二穿越周期靠的是做正确的事，以及正确的决策。

　　从以上两点我们能看出，vivo穿越周期的能力来自两方面，一方面是抓住了用户需求里最刚性的部分，抓住了能够改变赋能生产力、改变生产关系的驱动性技术，“蓝科技”“用户导向型创新”等等;一方面“君子务本，本立而道生”、“利源义取”等管理文化和价值观，促成了vivo用健康心态做“准确决策”。

　　这两点又能充分结合并体现在企业的产品当中，比如作者提及，在vivo存在一个「设计驱动三问」：改变了什么?是否给用户带来了新的意义?实现方式是否简单、完美和优雅?

　　本质上这就是管理文化与技术创新的有机结合。在vivo内部，这些战略管理也有高度概括性的表达，比如“用户脑”、“同理心”和“产品心”这个总结。

　　从周掌柜咨询对vivo观察来看，这家公司确实30年如一日的在强调用户导向，沈炜在内部发言中多次强调“用户是方向”，胡柏山对此多次解释为“高强度连接消费者决定手机终极价值和长期发展潜力”，这些表达都是对“用户脑”的阐述。从落地上看，“同理心”指的是从用户购买手机的功能点需求动机出发，要有同理心的分析用户想要的“利益点”是什么;“产品心”意味着在各个层级的产品中，要把这些功能价值和实惠释放的更加充分和完整。

　　视角五：vivo的可持续竞争

　　这一点同样可以拆成两方面做解读，一方面是可持续，另一方面则是竞争。

　　在之前的文章中我们曾提到，vivo的企业文化里有一条是追求众乐，而众乐包括与用户共创、与伙伴共赢和与社会共频，在周掌柜的文章里将它们统称为“生态共创”。

　　沈炜也多次强调：“我们要常怀利他之心，在内外协作中永远关注对方的战略关切与核心诉求，构建命运共同体，竭尽所能实现互信共赢。”

　　虽然这番话更多指向合作伙伴，但vivo对待消费者也是如此，比如上面提到的运存案例。

　　而面对惨烈内卷竞争，vivo的做法是兼顾制造属性、科技属性和创新属性。概括出来就是：用“蓝科技”布局底层研发能力以承接前沿创新，用“长赛道”理念锁定具备长期技术竞争力的方向，用“产品工程学”和“技术应用”方法论保证技术在产品上得到实战应用。

　　在作者眼中，可持续竞争的另一面就是要摒弃恶性竞争，合作才能共赢，才能促进组织进化。

　　视角六：供应链能力

　　在供应链能力上，vivo和苹果是截然相反的两家公司。后者强调极限掌控，细化到每一个装配或者螺丝的方案都要规定好。而vivo则选择自己把控生产工厂、独立完成产品优化并始终保持对产品真实体验的定义权，这一点注定要维护更长的价值链。

　　苹果制造模式的由来，得益于20世纪80年代开始的主流全球化潮流，很多美国公司纷纷关闭国内工厂，转移到离岸制造。21世纪初的头10年，所有美国公司都力求用最低成本达成商业结果，直到马斯克的特斯拉出现。

　　在《埃隆·马斯克传》中提到：“设计一个造车的工厂就是打造制造机器的机器，这件事与设计车辆本身一样重要。”可见，美国新一代科技企业也在反思制造的重要性。这样看，vivo坚持的“工厂制造+科技创新”模式反而符合潮流。

　　但注意，vivo并非所有事情都要自己做，vivo的文化不崇尚独行侠和过度的个人英雄主义，相反强调“生态共创”和“追求众乐”。

　　vivo供应链端保持一贯的风格，很多创新其实光靠自研肯定只能解决一小部分，还是更多的希望联合研发，希望互利共赢。

　　视角七：距离研究的五个维度启发

　　最后我们来聊一聊为什么周掌柜会选择文化管理、生态共创、技术复利、产品心和用户脑以及雁行致远这五个洞见来作研究，以及位列首位的为何又是文化管理。

　　其实在文中作者提到了一个事实，即vivo是反对“勤押注”和“KPI至上”的，认为只要有乐观的目标，配合足够资源的支撑，加之压迫性的执行力就可以达成任何成就，最后往往形成了组织中KPI导向的肌肉记忆。在vivo近30年的创新经验中，恰恰忌讳这种为了目的不择手段，始终让组织保持灵活中的清醒。

　　而在面对做决策时，vivo的方法论可以“ECR管理方法”，也被简称为“三个闭环”，这是一套在vivo管理层广为人知且几乎用来衡量所有决策的标尺。

　　从这一点就可看出，vivo在文化管理上属于寄文化于管理，用方法论做指引，引导管理层以及员工以底层思考的视角层层向上穿透，而非简单地满足KPI。

　　这一套思维方式也被复刻到生态共创、技术复利、产品心和用户脑以及雁行致远这四个洞见里。