新消费时代，产品主义重新定义火锅行业

　　转自公众号：进击波财经(ID：jinbubo)作者： 进击波大商业组

　　许久未起波澜的餐饮市场，最近多了几分喧嚣。

　　原本是山头林立，各自为王的火锅江湖，人们有了聚焦的时刻。

　　近日，被称为“海底捞升级版”的巴奴毛肚火锅，在华东再下一城，巴奴南京首店开业即火爆，并迎来“开门红”。有报道称，元旦当天排号高达490号，现场还出现众多跑腿、代排队现象，代排号“服务费”竟一度炒至2000元。

　　巴奴在我的案例里出现过几次，这是一家从河南安阳走出，经历过河南火锅大战，最终向全国排兵列阵的毛肚火锅品牌。

　　巴奴还没在上海开店的时候，有人愿意打车到无锡吃毛肚，现在南京首店又排成长龙。巴奴似乎有种魔力，能令饕民忘却时间和空间的限制。

　　我在年会《伟大的复利》里提到随着时间的变化，品牌资产会变成数字资产和心智资产。用心智获得认同，乃至信仰，从而创造利润。

　　品牌资产看不见，摸不着。但是在巴奴又看见了它的影子。

　　不久后，吴晓波2020年终演讲也提到了巴奴：

　　”2020年火锅行业做了一个品牌榜，第一名是海底捞，第二名是一个台湾火锅，第三名是一个毛肚火锅——巴奴。巴奴干了一件事，把火锅中用的最多的产品毛肚，通过技术创新的方式做到极致。“

　　巴奴用了一个毛肚在火锅红海中撕开了一条线。

　　这一条线有多大?

　　75家直营店，年收入15亿。找一个计量单位：客单价比海底捞高40元。

　　我一直相信一件事情，存在即合理，转发即认可。

　　找不同

　　这世界上有很多人都不清楚自己的定位。在迷茫的时候，就爱向第一学习。所以过去很长时间里，海底捞的“服务”是大家学习的榜样。

　　十几年前，海底捞已是百胜集团、联想集团的“座上宾”，雷军更是直接宣称海底捞是小米的榜样。

　　刚刚成立不久的巴奴也不例外。

　　毕竟巴奴在郑州开第一家店的时候，海底捞的营收就逼近10亿元。

　　但北大教授黄铁鹰用一本书“打醒”世人——《海底捞你学不会》。

　　那时候做火锅，只要不排队，那就得亏钱。海底捞更夸张，翻台率小于三桌就得亏本。

　　服务已然是海底捞的护城河，用别人的强项和他对拼，没有好结果。

　　那一年，郑州倒了近2000家的火锅店。

　　杜中兵如梦初醒。

　　他做的第一件事就是把当时的“本色本味”改成“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。新定位被确定下来后，巴奴不仅活了下来，还把店开到了海底捞的对面。

　　巴奴的护城河

　　海底捞的护城河是服务，但服务不是巴奴的特色，巴奴的护城河是：产品主义。

　　什么是产品主义?杜中兵说是一切回归到原点、本质。

　　在他的畅想里，巴奴想做一家百年老店，而百年老店就是“做品牌的思维”。

　　去年在直播大热的时候，我写过一篇爆款，叫《别把品牌资产，搞丢了》。

　　其中，有这样一个观点：

　　为何产品力，要先于广告而行?

　　因为人类对更美好的生活的向往是不变的。而品牌是承载美好向往的最重要的因素之一。

　　缔造伟大品牌的起点永远是产品。这一点和巴奴的产品主义不谋而合。

　　为了做好产品主义，杜中兵只做了一件事：做减法。

　　首先，砍掉加盟店，保证味道。

　　2012年的时候，巴奴有100多家门店，其中有90多家是加盟店，直营的门店只有12家。

　　加盟店虽然赚钱，但是却不好管理。有句话叫“将在外，君命有所不受”，更何况加盟店还不完全是你的兵。有些加盟店为了省成本，在食材上动动手脚更是家常便饭。

　　所谓牵一发而动全身。这食材一动，味道就不对，味道不对砸的是自家的招牌。

　　为此，杜中兵决定砍掉全部加盟店，相当于丢掉每年1000多万的收益。到2015年，巴奴的门店骤降至40家，但直营店却增长到34家。壮士断腕的举措在当时招致合作伙伴议论纷纷，但是从坪效上看，巴奴单店翻牌率有了大幅度的提升。

　　经此一役，巴奴有了叫板第一的资本。

　　下一步，精简菜单，突出单品单兵作战能力。

　　毛肚是巴奴的招牌。当时，杜中兵发现很多消费者都是冲着巴奴毛肚来的，为了强化毛肚火锅的定位，巴奴的菜单一下子从100多道缩减为30多道。而毛肚也被放到了中间的位置。这一改，把毛肚的点击率提升至139%。

　　巴奴的菜单几经改版，每变化一次毛肚的地位便增进一分。砍掉瘦狗型产品的目的是为了切割累赘，而留下来的菜都是最讲究的。

　　所以做减法的最后一步是提纯。

　　所谓提纯就是对美食的执念。

　　杜中兵是个讲究人。他是一个坐下来可以和你讨论三五小时怎么去内蒙古找羊肉，怎么去四川找最香的花椒，怎么去找最新鲜的黄喉的人。

　　一个会吃的人，他做品牌也不会将就。

　　比如从福建运过来的绣球菌。是杜中兵无意中从一家个体户里发现它的，长得很像银耳，实际上是两种东西，尤其适合涮火锅。刚找到它的时候，一年的产量才一两吨。但是抵不住杜中兵的喜爱，于是他们忙活了一年终于实现了量产，现在绣球菌一天的产量就达到几百吨。

　　还比如拽面。它是巴奴的中央厨房里最贵的一条生产线。市面上的设备做出来口感都差不多，巴奴为了能做出不同的口感，能更好吃就专门自己参与研发投资了一条生产线，造价 100 余万，是虾滑生产线成本的 4 倍。

　　这个东西能不能通过第三方的供应商来做，自然是可以的，但是交给供应商就做不出来独特的口感了。

　　像这样的讲究产品还有很多，熬完只放四小时，一碗只放15粒葱的野山菌汤、不能冷冻的鸭肠以及新鲜的鸭肠……

　　“少即是多”(less is more)是钢铁和玻璃建筑结构之父密斯著名的建筑设计理念。他喜欢用大片的玻璃作为装饰外墙，把密闭的空间无限延伸。

　　产品作为品牌立命之本，通过做减法，巴奴提升了它的上限。

　　锚定产品的上限，就意味着不妥协。只要不妥协那一开始就是最好的，后面的环节只要向着这个方向追赶，也是最好的。

　　这便是产品主义的内核。

　　最好的供应链

　　杜中兵对产品品质的执念，不经意间促进了餐饮行业供应链的升级。

　　第一代供应链追求标准化。食材用冷冻的方式保存一来保质期很长，二来可以保证口味的延续，代表是肯德基、麦当劳这些西式快餐。

　　第二代供应链则是强化了中餐的标准化。中餐的制作比西餐繁琐，而且在中餐的灵魂来自厨师们的心守合一。培养一名合格的中餐大厨不是光靠钱就能解决的，更重要的是时间。

　　厨师的问题的无解，直接催生了供应链的改革——中央厨房的诞生。由中央厨房制作半成品发货，送到门店加热。这不仅解决了中餐标准化的问题，而且顺带还解决了食品安全问题。于是，大家纷纷上马：2016 年我国限额以上连锁餐饮企业有 912 家，其中765 家都有自己的中央厨房。

　　第三代供应链也是在前两代的基础上改进的。让所有新鲜的，保质期不长的食材，也能新鲜上桌，为餐饮公司提供更好的原材料支撑。

　　第三代供应链非常适合火锅这一品类。因为火锅既不考验烹调的技法，又很实在，你呈上桌的就是生的食材，好不好消费者一眼就可以看出来。

　　巴奴就是依靠第三代供应链完成了很多讲究食材的制作。比如鲜鸭血。巴奴花了小半年的时间，凭借着自身有建立中央工厂的经验，帮助供应商建立了生产、品控的规范和标准，并且一起合作申请到了鲜鸭血的生产许可。

　　第三代供应链最大的不同是理念，践行这个理念需要的是一次次的选择。每一次都去选择那个更难、成本更高的方案。只有这样才能建立品牌的护城河，进而反哺供应链。

　　讲究的服务

　　巴奴在追求产品主义的路上，除了改造供应链的外，还埋下了另一个“必然性”——高昂的成本。

　　这直接决定了巴奴的发展战略：为社会精英服务。

　　为社会精英服务，首要的要求是距离感。

　　美国人类学家爱德华·霍尔博士划分了人际交往中四种亲疏关系的区域：公共距离、社交距离、个人距离、亲密距离。

　　最远的是公共距离，约3.7～7.6米，最近的是亲密距离，常常亲密无间。而服务行业恪守的距离属于个人距离，一般在45cm~120cm。因为只有这个范围内，人们才会放松下来。

　　这是我们进化后遗留的领地意识。这种领地意识在年轻一代里，尤为凸显。

　　巴奴诠释的距离感是“亲而不密”。那是一种很难去形容的感受，它既保持了人际之间的距离感，但是又保留了到位的服务。

　　“亲而不密”的服务，和消费主流人群的理念不谋而合。他们成长于物质丰沛的时代，这一代人推动了国潮的崛起，文化空前自信。

　　过度的服务往往会让他们感到不适，而适当的距离感能给予他们舒适感。比如我团队里一位95后同事，他非常困扰热情的服务，因为他习惯每次向服务员表达谢意，频繁的互动，有时让场面变得异常尴尬。。

　　我们今天谈巴奴，谈的是什么?

　　说到底就是一片毛肚及背后无数的羁绊。当你活下去，这些故事才会被人发现;当你活得好，这些故事才会被人传颂。

　　一代人有一代人的征途，一代企业有一代企业的使命。

　　杜中兵说他的使命是“为中国餐饮业付出，让中国美食在全球立起来”，于是他可以和你坐下来你讨论三五小时怎么去内蒙古找羊肉，怎么去四川找最香的花椒，怎么去找最新鲜的黄喉。

　　巴奴的使命是把产品做到极致。极致是匠心精神的延伸。

　　关于匠心，我听过最好的一句话是：在重复的岁月里，不负每一寸光阴。

　　中国的餐饮还在路上，那些被黄金时代滋养的人和物，终究要将灿烂奉献给这个时代。