反思每日优鲜掉队：苦生意、深扎根和长期主义

　　岌岌可危的每日优鲜再添新闹剧。

　　在一部分群聊中，流传出“每日优鲜宣布资金断链，无法正常运营”的截图，半小时后，36氪发布消息称，“每日优鲜否认‘资金断链’：虚假消息，不要上当”，其创始人徐正也在朋友圈澄清虚假消息。

　　曾几何时，每日优鲜作为生鲜电商行业的明星公司，拥有创新的前置仓模式、腾讯的投资支持和创始团队光鲜背景、深厚的行业经验，一时风光无两。

　　每日优鲜创始人、CEO徐正于2014年末创立公司。与很多明星互联网公司CEO类似，徐正是个不折不扣的学霸，擅长数学，15岁因数学竞赛成绩优异，保送进中科大数学系。创立每日优鲜前，徐正曾担任联想笔记本业务事业部总经理和联想佳沃水果事业部总经理。

　　很长一段时间，每日优鲜似乎证明了自己，也是从“死人堆”爬出来的公司，据媒体统计，在2012年后，生鲜电商行业进入了螺旋上升通道，最多时国内独立生鲜电商平台超过4000家，生鲜电商版的“千团大战”轰轰烈烈。

　　虽然经历剧烈竞争，但是生鲜不是个流量生意，竞争者重，毛利率低。2019年，中国电子商务研究中心一份数据显示，生鲜电商4000多家入局者的经营情况，4%持平，88%亏损，7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。

　　每日优鲜最终没有证明，自己是那1%的幸运儿。

　　生鲜电商是个“苦生意”

　　2015年，有“风投女王”称号的今日资本创始人徐新曾预言：生鲜是电商最后的堡垒，得生鲜者得天下。

　　但徐新这句就说了一半，“得天下者”，得先“苦其心志”，生鲜本身就是零售行业最苦的生意，没有之一。

　　遗憾的是，从披露出的诸多细节来看，每日优鲜始终没有找到做苦生意的方法和心态。

　　2015年5月，每日优鲜开始推行前置仓模式，初期主打2小时极速达模式。每日优鲜前期主要在社区附近3公里建设仓库，随着订单密度的增加，最高达到39分钟送达。

　　不考虑成本的情况下看，前置仓模式在当时能有效解决生鲜高损耗，所以备受资本青睐，腾讯、元璟资本、远翼投资、华创资本等都投资了每日优鲜。

　　到2019年，每日优鲜前置仓数量已经突破1500个，其前CFO王珺曾对《深网》表示，做前置仓最初的出发点就是考虑到用户体验，“用更高的前置成本去做基础设施投入，好体验会带来用户，足够的订单密度能够分摊掉成本。”

　　但成本并没有分摊，每日优鲜的亏损反而在加剧。从财报看，每日优鲜从2018年到2021年前三季度，每日优鲜的亏损额度分别为：22.32亿元、29.09亿元、16.49亿元和30.17亿元，亏损总额为98.07亿元。

　　问题出在哪里?

　　生鲜零售的商品特殊，货损率高，而生鲜电商模式的本质是在传统生鲜的供应链附加了一个前置仓+极速达的服务，因此，成本只会变得更高。

　　一边是附加了更多服务，另一边则是生鲜零售的低毛利，因此，整个生鲜电商的利润需要极其精细化的运营，从每个环节入手来精简成本、提高效率。

　　这是个链条太长、账目太细的生意。

　　持续的亏损加剧了每日优鲜的经营难度，也让擅长数学的徐正陷入了难以计算的财务账。最艰难的时候，徐正直接在2019年底的高层会议上痛哭流涕，感慨生鲜这生意太难做了……每日优鲜的管理层一边想方设法降低成本，一边融资。

　　而从一年后的疫情来看，每日优鲜并没有做好准备。

　　2020年春节期间，疫情在全国发酵，消费者买菜变得困难。

　　据晚点报道，叮咚有一个前置仓和同行每日优鲜、阿里菜划算连在一起，后两家的仓都关着门，只有叮咚的配送小哥从仓里出来，车上满满的都是菜。

　　能做到这一点，是由于叮咚买菜创始人梁昌霖在创业之初就实行春节不打烊，2020 年已经实行到第三年，提前备货、三四倍薪资，保证了叮咚在当时拥有充足的货物和人手。

　　也是在 2020 年，作为生鲜电商的后来者，叮咚买菜超过了每日优鲜，半年后又超过了盒马鲜生，在用户量和日活跃用户数(DAU)上双双成为了行业第一。

　　带在每日优鲜头上的皇冠，第一次掉了。

　　生鲜电商苦，首先是因为其品类的特殊，生鲜损耗率高、冷链仓储和运输成本高。其次，前置仓模式的配送成本高，据东北证券研报数据统计，前置仓模式的履约费用约为10~13元/单，为所有电商模式里最高。

　　第三，也是最重要的一点，生鲜电商是一个漫长的赛跑，如何在毛利率极低的情况下，改造整个产业链，在螺蛳里做道场，挤出一点点利润，这是一个长期主义的赛道。

　　生鲜零售需要“深扎根”

　　“沃尔玛已经这么成功了，为什么还如此节俭?”沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿经常会被人这么问，山姆回答说，“答案很简单：我们重视每一分钱的价值。”

　　极度节俭，这似乎成为每个涉足零售行业人的标配。

　　1994年成立的亚马逊，公司创始人杰夫·贝佐斯曾经用门板充当办公桌。2006年，前公司员工格雷格·林登介绍说，即使在亚马逊上市多年后，“木门桌”不仅在公司内部依然到处可见，而且成为体现该公司勤俭风格的“经典范例”。

　　宜家创始人英格瓦·坎普拉德，也以节俭而知名。他驾驶着一辆旧的沃尔沃，乘飞机时坐经济舱，并鼓勋宜家员工在纸张的两面写东西。这种节俭已经转化为贯穿整个宜家削减成本的公司理念，使该连锁店以富于创新的设计以及低价格提供高质量的家具产品。

　　为什么山姆、宜家、亚马逊这种零售公司都要节俭，甚至将其融入公司的文化、血液中?本质看，不管传统零售还是传统电商、生鲜电商，本质都是一个苦生意，生鲜电商其核心特点是需要从供应链、配送到履约全链条进行投入和升级，毛利率低、改造成本高、周期长。

　　以每日优鲜的竞对叮咚买菜为例，在每日优鲜快速扩张的2018、19年，其将大量资金投入到前置仓里，数量超过1500个，而当时叮咚只在上海和周边城市建立前置仓，数量不足对手三分之一。

　　叮咚手上没钱吗?并不是，顶级投资机构 DST曾经找到梁昌霖，直接就说要投5亿美元，但他只要了2.5亿美元。叮咚手上有大量的现金。

　　但是手握现金，叮咚把重点放在了做重、做深上，他频繁对内对外表达叮咚 “要像种子一样深深扎根”。相比每日优鲜、盒马等竞争对手，叮咚更专注，它从创办一开始做的就是一件事情——卖菜，并投入到蔬菜的供应链环节。

　　比如，在竞争对手尝试增加日用百货等更多SKU以提高客单价时，叮咚的生鲜果蔬在平台SKU总量占比仍超过 70 %。生鲜果蔬的单价低、损耗极高，卖菜的背后是对供应链的高难度要求。

　　据晚点报道，叮咚把更多的资源投入在了基础设施建设上，除了全国一千多个前置仓和 60 个城市分拣中心，叮咚还开设了 10 个食品研发加工工厂，注重品控和研发。叮咚更是签署了近 120 家种植基地，探索产地直采与订单农业。

　　2020 年，叮咚买菜在上海郊区更是承包了800亩土地，建立自营农场，每天为上海供应 1 万份以上叶菜。做自营农场除了供菜，还有试验作物种植，如何种出药残更低的韭菜、芹菜，制定农业标准。同时试验叮咚或者与高校合作研发的农机。

　　此时的每日优鲜，则陷入了方向性的战略错误。

　　2019年下半年开始，每日优鲜对利润率低的鲜菜品类并不上心。据《深网》报道，其记者在与每日优鲜高层的几次接触中，均曾得到明确表示，每日优鲜的目标并不满足于仅仅只做生鲜电商，而是要在生鲜的基础上进行全品类拓展，成为超市，避重就轻，也因此，被叮咚买菜包抄，并一举超越。

　　有行业自媒体曾记录过一个细节。大概一年多前，有每日优鲜的业务人员表示，身边的领导、同事都在薅公司羊毛，刷单、虚报预算，把公司的钱装进自己的口袋。

　　与沃尔玛这些零售老玩家相比，每日优鲜显然缺乏对零售生意的敬畏之心。很显然，徐正弄错了一件事，比起营销和流量，精细化的管理和成本控制才是最重要的关键因素。

　　有行业人士感慨，做难而正确的事，生鲜电商不偏离本业，才是最重要的。“每日优鲜与叮咚买菜的命运差异，是在一个重资产、重供应链的生意里，企业的精细化运营能力差异决定的。”

　　虽然每日优鲜陷入泥潭，但是，生鲜电商对于民生消费的意义，反而更加重要了。尤其在近几年的疫情期间，生鲜电商在民生保供等方面显示出了其社会价值。同时，也更契合年轻一代对于即时生鲜的消费需求。

　　生鲜电商这个“王冠”之重，每日优鲜不是第一个被压垮的，可能也不会是最后一个。这是一个比拼耐心和毅力的赛道，盒马鲜生、山姆会员店、多点便利、每日优鲜、京东到家、叮咚买菜等，既有出身传统商超精于成本控制的老玩家，也有逐渐深入供应链底层进行成本优化改造的新玩家。

　　生鲜零售这盘苦生意，远不是每日优鲜搞一些营销策略和抢占市场就可以走下去的，或许，行业需要的是深扎根、下苦功夫的长期主义精神。