盘点：企业数字化转型的十个必需

　　数字化转型是当前企业始终绕不开的一个话题，一个必选题，那么问题来了，很多企业数字化建设年年做，但始终不温不火，难以看到结果与价值，形同“鸡肋”，为什么?做数字化与会做数字化虽有一字之差，但结果却相差万里，那么数字化转型该如何做?怎么做?老杨认为要做到以下十个必需：

　　1、必需有一个匹配当前企业实际发展的数字化战略

　　企业战略年年有，但数字化战略却不常有，这就是当前大部分传统企业的现状，虽然大部分的企业领导都清楚数字化意味着什么，不做数字化对于企业未来会有什么影响，但意识有了，缺乏的却是企业战略高层的共识。意识状态是散乱的，只存在于每个个体的模糊形态中，因此始终无法形成战略聚焦，无法产生能量。所以，企业将数字化发展纳入企业战略层面，必需在高层形成高度的共识，而这种共识必需是以解决当前经营痛点为前提的，而非赶时髦、追流行的那种，否则数字化战略将失去其价值。

　　很多传统企业做数字化战略，总喜欢追潮流，赶热点，什么平台火、技术火就做什么，甚至连最基础的技术原理都没搞清楚就在战略里写一堆连自己都看不懂的名词，如玩区块链、玩元宇宙，等等，不以企业当前实际运营情况为基础来做数字化战略，其结果就是数字化价值永远活在PPT里。

　　因此，数字化建设想要看到价值，必需将数字化建设放在企业战略层面，放在部门层面的数字化建设充其量只能说是IT建设，所以这就不难解释为什么很多传统企业年年做数字化，但效果平平，难以看到价值成果的原因。

　　2、必需一个明确的阶段性目标

　　大部分的传统企业做数字化建设都是处于散乱的状态，例如连最基本的数字化预算都没有，就是属于那种需要就做，不需要就不做的散乱状态，这就是前期无数字化战略规划的继承--无目标。这样做导致的后果就是由于前期缺乏合理的规划，各业务部门数字化建设野蛮生长，最后造成大量的系统、数据孤岛、造成大量的功能重复，然后企业又要花费大量的时间、精力、资金来做各种集成、整合工作，所以在战略基础上，一个明确的数字化建设目标很重要，它是一个工作指引，明确在一段时间内企业数字化要做什么、怎么做、要实现的目标是什么，让数字化建设不再打乱仗。

　　3、必需有一个真正对数字化转型建设亲力亲为的一把手

　　都说数字化转型是一把手工程，但现实是真正手把手抓数字化转型建设的没有几个，很多传统企业数字化建设一开始搞的风风火火，成立了以一把手为中心的所谓的数字化转型委员会，看似在战略上很重视，但现实是这个委员会并没有起到应有的作用，仅仅是个“牌”而已，这个“牌子”下并没有相应的职责分工、责任明确到人，也没有相关的工作机制。而做为组织的一把手，其主要工作精力并没有在数字化建设上，所以也不会在数字化转型建设过程中亲力亲为，这就导致了一个巨大的数字化管理空洞，一把手在数字化管理上的缺失，造成的结果就是上行下效，其他领导也会如此模仿，所以从这里我们不难看出在数字化转型过程中亲力亲为的一把手非常重要，他是企业数字化建设的风向标，是数字化能力的使然者。

　　4、必需有一个懂技术又懂业务的CIO

　　如果说企业数字化转型需要头部、中部、基层三种合力共同推进才能完成，那么一把手就是头部战略能力使然者，而CIO就是中部技术能力的使然者。在大部分的传统企业中，很多高层错误的以为CIO只要懂技术就可以了，因为在他们眼中以为做数字化转型就是信息部门的事情，所以这种片面的认知差导致企业数字化建设总是那么的艰难。众所周知，数字化转型需要的是融合，技术与业务的融合，所以这对CIO提出了更高的要求，不仅要懂技术，更要懂行业，懂业务，不仅需要技术能力，更需要管理能力、沟通能力、融合能力。但当前传统企业中这种既懂技术又懂业务的复合型人才是非常稀有的，所以企业更要注重内部数字化人才的培养。

　　5、必需有一个符合企业自身特色的数字文化

　　战略、目标、文化这三者之间在企业数字化转型过程中是相辅相成的，其中文化环节往往是大部分传统企业在数字化建设过程中所忽视的，因为大部分传统企业本身文化建设就乏力，更不用说是数字文化。老板文化是传统企业文化的代表，所以也造就了数字化转型必需要老板这个一把手来推动，想要企业全员重视数字化，也就必需将数字化上升到企业战略级高度，制定相应的数字化建设目标，在达成目标的过程中不断营造数字文化氛围，让领导、员工均具备数字化思维、数据化思维，让日常工作沉浸在浓浓的数字化味道中，这就是通俗的数字文化，而这种数字文化是每个企业所独有的，不可复制的，也无法复制的。所以成功的数字化转型离不开一个独具特色的数字文化，这种文化既是抽象的，又是可见的。

　　6、必需有一个技术与业务的融合团队

　　企业做数字化转型不是请客吃饭，也不是喊口号，需要的是落地，而落地则需要专业的团队来说实现。这个专业的团队既不是信息部门，也不是个别的业务部门，任何部门的单打独斗都做不好数字化，我们都知道数字化转型需要的是技术与业务的融合，所以在落地过程中，企业同样需要一个技术与业务融合的团队。技术以专业能力来解决业务痛点 ，将抽象的需求系统化、数字化、数据化;而业务则以场景来反哺技术，提升技术能力，体现技术价值。所以数字化转型落地专业团队支撑是关键，技术与业务融合是本质。

　　7、必需有一个考核机制

　　都说数字化转型关键在于落地，问题是如何落地?有何保障措施?大部分的企业做数字化建设有时候不缺战略、不缺目标、也不缺人才，缺的是一个保障信息系统落地的考核机制。注意这种考核机制必需是体系化的、长期化的，而非单一的针对某个事件或者系统的考核，也不是三分钟热度，而是针对技术层面、业务层面、保障层面的多维度的长期性系统性考核体系，同时要注意的是考核同样需要落地、执行，很多企业有考核、有制度，但无落实，有制度与无制度一个样，考核与不考核一个样，制度形同虚设，如此不仅数字化甚至其他管理工作都无法落地，所以执行力是关键。企业做数字化转型建设不仅需要战略支持，考核体系，更需要执行力保障。

　　8、必需有一个好的技术平台

　　关于平台，对于大部分的传统企业而言感觉既高大上又遥不可及，同时是否需要平台还是未知数。在当前大部分企业做数字化建设总是处于一种很散乱的状态，即在缺乏统一规划的基础上按应用优先级按需建设，从开始这种快速建设模式深受企业喜爱，但随着数字化项目建设的深入，系统会越来越多，系统之间的数据交互需求会越来越强烈，这个时候缺乏统一平台管控的弊端就显现出来了，技术部门会被大量的平台接口拖住建设进程，由于缺乏统一的数据标准管控，数据打通难、应用难、重复录入现象会成为常态化，这也将直接或间接导致数字化成果、价值难以体现。因此，数字化建设之初，一个好的技术应用平台非常重要，正所谓“磨刀不误砍柴工”，所以，在企业数字化战略制定阶段，平台化策略是不可缺少的。

　　9、必需有一个科学的数据治理体系

　　数字化建设的成果如何体现?最直观的就是企业购买与上线应用了多少套的数字化系统，但数字化的价值如何体现?这是一个非常复杂的问题，也是在企业内一个颇具争议的话题。老杨认为最能体现数字化建设价值的就是数据。但当前大部分传统企业对于数据的认知与重视程度不高，导致大量的数据闲置在服务器硬盘内，同时由于缺乏有效的数据管理体系，导致数据的及时性、有效性、准确率难以保障，而这些问题的直接影响就是数字化的价值难以体现，也就是说大量的脏、乱、差数据直接掩盖了数字化价值，给企业领导的感觉就是数字化无用、还不如纸质。但究其根源，还是在于企业的管理，尤其是与数字化转型配套的数据治理体系，众多案例证明，这种体系越早建立越好，且必需是全员参与建设。

　　10、必需有持久的技术与资金投入

　　数字化建设的投入一直是大部分传统企业所诟病的，也是影响数字化建设成败的关键因素之一。在资金投入方面大部分的传统企业存在盲目投入与舍不得投入两个极端，一方面一些不差钱的头部企业在数字化建设初期盲目投入大量资金，但由于缺乏科学的专业的指导造成了大量的资金浪费，数字化价值难以展现，最后在数字化投入方面不断缩减，数字化价值更难体现;而另一方面大量的传统中小企业虽然都清楚数字化为当前趋势，也希望借助于数字化技术提升管理能力，但由于缺乏专业人员及团队的指导，在数字化投入方面不敢投入，甚至舍不得投入，最终导致其数字化水平裹足不前，头部企业与中小企业的数字化能力也就此拉开差距。无论是头部企业还是中小企业，数字化价值一直是困扰资金持续投入的主要原因，在数字化建设方面无资金投入就意味着难以持续获取先进的技术，而技术如何转换成价值也是当前数字化建设最核心的问题，因此企业数字化建设若想有所成就，必需厘清技术、资金、价值三者之间的关系，唯有如此数字化建设方可朝着正确的方向前进，如果方向错了，数字化越努力，其管理水平越下降。

　　以上是企业数字化转型建设过程中的十个必需，企业不仅要在战略上、目标上予以重视，同时也要在实际行动中去践行，数字化转型不是喊口号，更不是请客吃饭，是需要企业以实干精神去落地，需要数字化文化的加持，需要与之配套的管理机制保障，更需要持续不断的资金与技术投入，三天打鱼，两天晒网，头脑发热式的机制做不好数字化，企业数字化转型是持久战、攻坚战，因此需要企业一把手为核心的管理团队亲力亲为，而非甩手掌柜，需要的是战略的融合、管理的融合、技术的融合、业务的融合，更需要文化的融合。