LinkedIn如何练就262亿美元的增长引擎？

　　在邀请职场人士使用LinkedIn的过程中，Hoffman只选择邀请那些有号召力的成功人士，这些成功人士的使用能为LinkedIn添加很多耀眼的光环，其他人也会在这些光环的吸引下去使用LinkedIn。很快，LinkedIn就成为硅谷的职场人士认识潜在投资者和顾问的必须使用的平台。有这样一句格言说得好：“你懂什么不重要，重要的是你认识谁。”LinkedIn就是最好的例证。

　　随着越来越多的科技圈人士使用LinkedIn，网络效应开始显现，LinkedIn开始成为接近和结实所需人脉资源的一个枢纽。此外，LinkedIn也让用户能更方便地与之前在职场上认识的人保持联系，毕竟硅谷创业公司里人才跳槽是非常频繁的，跳槽之后很多就联系不上了，因为换一份工作通常也就会换一个邮箱地址和电话号码。在很多方面，LinkedIn解决了网络效应业务中非常经典“鸡和蛋”的悖论问题。LinkedIn先通过聚焦于硅谷这个本地化网络，获取首批高质量的关键用户，这些关键用户能为你吸引更多用户进来。LinkedIn的做法和后来的Facebook和Uber的做法可谓有异曲同工之妙。Facebook最开始只聚焦于一个单一的学校来实现早期网络效应增长，Uber也是一次只进驻一个城市的方式来实现突破。

　　对于任何社交网络而言，在早期必须达到临界规模(Critical Mass)才能让社交网络的网络效应发挥作用，形成一流的用户体验，提高活跃度并形成病毒式传播。通过挖掘硅谷当地的商业精英们使用LinkedIn，这带动了一大批硅谷职场人士跟着注册LinkedIn，早期这批高质量关键用户既提高了用户忠诚度，也帮助实现了用户间的口碑传播，这批人也成为LinkedIn下一阶段病毒式增长的关键环节。LinkedIn自己也因此硅谷职场人士必备的一个职场社交网络。在硅谷那批人通过各自人脉圈向外扩散的过程中，LinkedIn也开始慢慢走出硅谷，走向更大的世界。

　　免费增值模式

　　根据资料显示，LinkedIn在2004年年中就开始商业化方面的尝试了，最开始尝试的是Adbrite广告，那次广告的收益可以说是微不足道。到了2005年，LinkedIn又推出了三种收费模式：挂招聘职位、付费订阅和广告。一年后的2006年，LinkedIn便实现了盈利。

　　针对LinkedIn推出付费订阅模式这件事，LinkedIn联合创始人Guericke曾这样说道：“这是我认为非常重要的一件事，它可能不算是一个好的客观商业决策，但我认为，作为一个企业家，如果有人会愿意为使用我的产品而付费的话，我会感到非常满足，因为这会让我觉得我打造了一款真正有价值的产品。如果我打造的是一款很多人会用的免费社交产品，也有人想在上面打广告，例如Gap想在上面卖T恤，这只意味着Gap知道如何从我的那些用户身上赚钱，但我作为公司合伙人却不知道，这是让人非常失落的一件事。”

　　Hoffman证实说LinkedIn并不是一开始就考虑通过广告盈利，但他继续解释道：“有两件事说服了我可以通过广告来盈利，一是LinkedIn的用户分布情况非常健康，二是我们开始意识到我们是可以打造一个独特的业务产品的。”

　　除了依靠广告业务外，LinkedIn还将广告模式和其它几个盈利模式结合起来，比如免费增值的订阅模式。“我们发现，订阅模式能够让我们更快地实现盈利。用户付费订阅后，便可以使用增强版的沟通和搜索功能。为了达成相应的目的，人们往往需要和他们之前不认识的人沟通，这也是我们今天业务的重要组成部分。” Hoffman说道。

　　就这样，LinkedIn开始尝试从自己的核心资产上进行盈利，提供付费订阅功能，让用户可以更方便地与其他人建立联系。推出订阅功能后，用户依然可以免费注册LinkedIn，并可以使用大部分的基本功能，比如创建个人资料，以及通过推荐与职场人进行联系。然而，付费订阅之后，便可以使用一些更高级的增值功能。

　　LinkedIn针对企业老板、雇主、求职者和销售等不同人群提供不同的增值功能包，每个增值功能包里提供的高级功能是不一样的。对于订阅了标准LinkedIn增值包的用户，可以通过发ImMail消息的方式与自己认识的人之外的人进行联系。对于订阅了销售增值包的用户，可以查看自己的1度、2度、3度关系网络里所有联系人的全部资料。对于订阅了求职者增值包的用户，简历能获得最大程度的曝光。而对于购买了雇主增值包的用户，可以享受特别设置的工作流和搜索功能。

　　虽然听起来比较复杂，但这种分层的订阅系统确保了不同类型的用户都能够在自己可接受的价格范围内享受到自己所需要的功能服务。

　　活跃用户的价值：专注于提升强项要比提升弱项容易和有效得多

　　在2012年的一场增长黑客大会上，LinkedIn的增长负责人Elliot Shmukler以“从13个用户到1.75亿用户，LinkedIn在这个过程中学到的经验”为主题做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn学到的这样一条经验：“专注于提升强项要比提升弱项容易得多。” 为了更好地说明这个问题，Shmukler还分享了一组数据，说明LinkedIn在2008年想重点改善的两个增长渠道的数据：邮件邀请注册和主页访客注册。

　　邮件邀请注册：增长率：  4% → 7% 、用户数：25000 → 44000 、用时：2年

　　主页访客注册：增长率：  40% → 50%、用户数：50000 → 63000 、用时：4个月

　　LinkedIn一开始的主页访客注册率高达40%，这个数据是非常漂亮的，也是LinkedIn的一大强项和优势。但邮件邀请注册率仅有4%，这显然是LinkedIn的一个弱项。LinkedIn还发现，通过邮件邀请过来的用户的粘性并没有通过自然增长获得用户的粘性高。总之，在驱动用户增长方面，邮件邀请注册并不是LinkedIn的强项。

　　在主页自然访客的注册率方面，LinkedIn已经做得非常好了，不过他们想在这方面投入更多的精力，消除尽可能多影响用户使用体验的各种小问题，从而进一步提升这方面的表现。

　　这显然是一个非常明智的做法。通过四个月的努力，主页访客注册率从40%提升至50%，这个渠道4个月新增的注册用户相当于邮件邀请注册过去两年努力的成果。不过，经过两年的努力，邮件邀请注册率也提高了将近一倍，这本身也是一个非常的成绩。但是要想在一个相对短的时间里取得大的突破的话，还是需要专注于提升自己的优势和强项，这能让你获得更快地增长。