一线主管如何走出“被遗忘的角落”

　　想象以下情景：

　　在你公司的关键部门中，有一位叫张三的明星员工，他刚刚晋升到职业生涯的第一个管理岗位。对于你给他的信任，张三受宠若惊，更不用说晋升带来的涨薪和管理团队的新机会。但是，他也因为此前从未进行过“管理”而感到紧张。

　　公司为张三提供了一些培训课程，包括“欢迎成为管理者”的简短会议和一些在线学习模块，当他遇到问题的时候可以用来参考。但问题是，多数模块都和实际工作脱节——它们大多基于抽象概念，和张三每天遇到的挑战不太相关。

　　几周后，张三就感到力不从心了。所在部门的绩效考评打分不断下降，团队在一个重要项目上的分数也落后他人。张三仍然没有适应自己的新角色，只好转向自己最熟悉的方法——亲自去处理问题并挽救项目，同时期望团队成员能够看到自己所做的，并从中学习。

　　但是，在下一个大项目中，同样的问题又发生了，之后又不断上演。张三并没有去领导团队，而是一直靠自己摆脱困境。他被新的管理责任、业绩达标的压力淹没，而他的团队成员表现却并未改善。几个月后，他就从一个明星员工变成了一个糟糕的一线管理者。

　　在培养管理者的领导力方面，很多公司都花费了大量时间和金钱。但在培养一线管理者上，却往往未能达到预期目标，而这一庞大群体却直接关乎公司绩效。一线管理者是只比一线员工高一到两级的管理者，他们对于管理很陌生——通常是初次或第二次管理团队，但却负责核心业务，并直接影响与客户的互动。

　　对于大多数员工来说，一线管理者是他们首先接触的领导层。因此，一线管理者将对生产效率、员工忠诚度、离职率和客户满意度产生巨大影响。而且，一线管理者还是企业高级管理者的人才储备池。

　　因此，企业需要采用新的方法来有效培养一线管理者：与其提供宽泛的、概念化的培训，不如去识别他们需要优先培养的特定能力。

　　同时，企业需要给一线管理者提供实操工具和解决方案，并且将其融入他们每日和每周的工作计划中。企业还需要通过组织层面的整体支持工具巩固培训成果。能够采用正确方法的企业将会获得丰厚回报：一线管理者会更有自信，团队会更加高效，客户会更加满意，组织会更加灵活，整个企业的财务表现也会有极大的提升。

　　被遗忘的群体

　　谁是一线管理者?

　　他可能是熟食部经理，负责监督食品加工工人和切肉工人;也可能是金融服务部门经理，刚刚离开数据处理岗位，成为一名6人小团队的负责人;还可能是采矿场的值班经理。他们刚刚从个人独立“执行”工作任务，晋升到“领导”职位，晋升原因通常是他们优异的专业技能和高生产率。

　　现在，除了负责自身产出外，他们还需要管理他人——他们的“第一次转身”需要一系列全新的能力。毫不夸张的说，在这一转变的当口，很多人在一开始都会感到不适。

　　在经历剧烈转变的同时，一线管理者在企业中往往没有得到足够的支持。我们近期的一份调查表明，尽管一线管理者占员工总数的80%(或影响了80%的员工)，但在企业培养领导力的投入中，他们通常只占到了20%-30%的预算。

　　而且，很多专门培养一线管理者领导力的项目收效甚微：企业往往列出一些宽泛的管理能力，比如沟通能力或者问题解决能力，之后设立一个培训项目，包括研讨会和在线学习等。这样的做法通常只给员工提供了过于理论化的解决方案，并不适用于解决他们日常工作中遇到的真实挑战。

　　由于缺乏相应的学习工具帮助他们成为卓越领导者并提升团队效率，很多一线管理者转向了他们最熟悉的行为模式。这种做法不难理解。如果他们的团队表现不佳，而他们又直接对结果负责，就只能用自己擅长的方法来解决短期问题——自身的技术专长和高效率(正是这些令他们能够晋升到管理岗位)。

　　这就像是一个教练在一场紧张的比赛中，忍不住想要自己穿上队服跑进场地代替队员比赛。但是，这种做法并不能让他们成为高效能的领导、或者驱动高效能的团队，而且会引起恶性循环。

　　企业需要改变培养领导力的思路，不应再把“实施培训”作为解决方案，而是要聚焦在理解一线管理者的日常工作，他们究竟每天、每周、每月、每年都在做什么，从而把领导力培养融入一线管理者的日常工作中。企业还需要改善工作环境，让一线管理者更易于在日常工作中实行正确的工作方法，从而巩固能力提升成果。从BCG与众多客户合作的经验来看，有效的一线管理者领导力培养项目一般包括三个步骤。

　　确定优先培养的能力

　　鉴于一线管理者对于管理仍很陌生，许多企业会提出一长串的一线管理者有待提升的能力清单。然而，“一步登天”不仅任务繁重，还可能适得其反，因此企业需要优先识别对一线管理者绩效影响最大的2到3种关键能力——应用我们称为“发展透镜”(development lenses)的工具予以识别。

　　识别并跟踪明星员工。企业可以通过口碑和年度评估来发现高绩效员工。让这些员工参与焦点小组，跟踪他们的工作进程，或是和他们的团队及上级领导交流，并把他们和表现平庸者进行对比，从中就可以发现优秀一线管理者的特别之处：他们如何和团队一起应对困境?

　　通过收集和总结这些发现，企业可以了解究竟什么是“优秀的”一线管理者，以及那些表现欠佳管理者的待提升之处，并寻找缩小差距的具体方法。

　　记录一线管理者如何安排时间。企业确定优先培养能力项的第二个方法，是了解更多的管理者每天如何安排时间。企业可以把每个工作日细化，跟踪记录管理者的活动，从中发现规律。

　　例如，管理者是否花费更多的时间完成团队的任务，而非领导团队?管理者是否花费大量时间在一些没有产出的活动上，例如文书工作?整理各个部门一线管理者的数据，便于发现能力改善项。同时，了解管理者的时间安排，也可以启发企业思考这些一线管理者未来在哪些具体的地方还须进一步提升或建立新能力。

　　找出工作中的压力点。企业需要在一线管理者开展具体工作时，观察他们的受压水平。举例来说，他们可能会在尝试建立信任时感到焦虑，也可能不喜欢站在团队面前讨论生产率目标，还可能揣度员工对自己的看法：相比获得尊重，他们会下意识的更想得到同事的喜欢——这些都会导致绩效问题。

　　通过分析这些压力点，找出优秀管理者克服压力的方法，企业可以开始了解和应对压力产生的根因。这些问题是否只影响到一小部分管理者?是否指向更广泛的组织问题?企业能否提供相应的措施，帮助管理者克服这些压力?

　　明确影响绩效表现的关键工作流程和节点。帮助一线管理者为工作中的重要议程和时刻做好准备，可以大幅提高他们的自信心和工作效率。举例来说，在某家公司中，对管理者的跟踪显示，明星管理者每天早上都和团队开会。

　　于是，企业让这些明星管理者来设计理想的早会，并且制定培训项目，提供相应的工具和检查清单，帮助其他一线管理者采用同样有效的工作流程。借此，公司推广了明星管理者的经验，而这些会议也成为所有一线管理者的标杆学习内容。

　　将对现实的洞察，转化为务实的解决方案

　　当获取了关于一线管理者(包括表现优异者和表现欠佳者)的洞察后，企业可以着手发现务实的解决方案，和第一步一样，这个步骤也不同于传统的领导力培养方法，后者对于实际应用来说太过理论化。而且这一步骤也不会让一线管理者脱离日常的工作责任，专门去学习那些不一定能够解决实际工作问题的课程。

　　将变化转为新的工作流程和节奏。对于一线管理者而言，最有效的工具和解决方案是与日常结合。试想那些想要保持身材的人，他们会觉得早起锻炼非常困难，但当他们用爬楼梯取代坐电梯，不坐车而是走路去吃午饭，就能让健身成为日常生活的一部分。对于能力培养项目来说也是同样。企业应当发现合适的机会，将新的行为模式融入每天、每周、每月的工作中。

　　举例来说，与其让管理者坐下来参加沟通能力的培训课程，不如让他们每天组织10分钟的早会，给他们一份检查表，提醒他们期间需要谈及的内容，以此锻炼他们的能力。或者企业可以把和团队成员的一对一谈话加入到一线管理者的每周或每月工作计划中，并向他们提供相应的工具，让沟通更为有效，包括检查表、每日或每周议程、移动应用软件、范例文本等，帮助他们向员工提供反馈。需要明确的是，培训仍然有其价值，但是要成为能够与日常工作和职责相结合的选择性工具之一。

　　依靠内部专家。企业通过识别明星管理者以明确发展能力优先级，并设计培训方案的好处之一是，这些明星管理者同时也能成为其他同伴的培训师和教练。他们的建议更为权威，更为“自发”，而非来自上级的指示。

　　这样做的另外一个好处是，员工的成就获得了认同，也向其他员工展示了企业对于卓越表现的褒奖。由优秀一线管理者组成的内部专家团队，可以成为每个步骤的教练、倡导者和引领变革的先锋。此外，还可以让直接领导一线管理者的更高级管理者们来分享他们的实际经验。

　　设计推广方案。企业应该首先在某个业务单元或部门进行试点，根据效果进行细化，之后向其他部门逐渐推广。在整个过程中，内部专家团队可以采用“学习-实践-教授”的方法。

　　比如说，参与第二轮培养的一线管理者可以成为第三轮培养的教练和培训者。同时，企业实施的每一项新方案需要从一开始就具备可推广性。在大型企业中，一线管理者往往数量庞大，特别花费时间和资源的工具将很难带来真正的改变。

　　利用技术支持变革。数字化工具可以帮助企业实施变革。举例来说，一些企业让管理者使用某款移动应用软件，提醒他们如何召开会议——比如强调要解释清楚任务背后的原因，要询问员工反馈，还要鼓励合作等等。

　　这款应用还可以帮助一线管理者管理时间，包含日历、检查表和提醒等功能，并要求他们对自己的表现进行评价。同时，如果管理者收到太多来自各方的信息，科技工具可以对信息重新加工，用更清晰、更易懂的方式展示出来。

　　让培养成果可持续

　　培训计划的成效通常很短暂，因此企业需要采取措施让其保持下去——这意味着不仅要关注工具和解决方案本身，还要重视实行的方法。

　　考虑环境的作用。一线管理者行为的改变，往往需要解决影响其绩效的结构性问题，这意味着行为干预也需要来自组织的变革力量。举例来说，一家医院告诉一线管理者：所有病人都要享受到顶级服务。

　　但是，这家医院为员工提供的奖金却是基于病人数量的多少，即更看重就诊的速度而非病人的满意度——这个设计很明显地背离了初衷。企业也可以采用正式的或非正式的奖励，巩固新的工作方式。比如说，医院可以在周会上展示病人家属的感谢信，并且表彰在照顾病人方面有优越表现的团队。环境的改变让管理者更主动地采用正确的工作方法，而不是在上级的要求之下非做不可。

　　自上而下激发变革。高管层应该成为变革的榜样，这意味着他们要改变自身的行为，和领导力培养项目保持一致。比如说，如果企业要求一线管理者花费更多时间对团队成员进行一对一的辅导，那么高管也必须这样做。

　　高级管理者应该询问一线管理者团队里表现最好和最差的成员，他们怎样去培养下属，以及需要高管提供哪些帮助。高级管理者应该了解一线管理者对于培训项目的看法，让他们定期汇报在领导力会议中学到的内容。这样的“反向传达”(reverse cascade)加强了高级管理者和一线管理者的一致性。

　　持续改善。企业需要对比一线管理者行为的前后变化，评估培养计划的效果。比如，从“自己做”到“管理”，他们发生了多大程度的改变?团队成员对他们有怎样的看法?客户满意度或团队效率有怎样的变化?通过上述指标，企业可以持续地改进项目。

　　从卓越员工到卓越领导者

　　深入了解一线管理者的工作和面临的问题，并为其提供实际的解决方案，同时将必要的行为改变嵌入组织，通过这些做法，企业可以将这些一线管理者们培养成为重要的人力资产，帮助更多团队提高产能、给客户带来卓越体验。不仅于此，一线管理者还构成了公司内部人才的储备池，最终成为企业的中层管理者乃至高层管理者。

　　回到文章开头的设定，想象一下张三，在成为管理者的第一天，拿到一本指南。指南中将每天和每周的工作都细化为具体的活动安排，比如辅导团队成员、管理和解决问题。他还获得了一套验证有效的工具，这些工具是由和他一样的其他一线管理者所设计和使用的，用来帮助实施管理流程，其中包括团队会议流程样本、如何让团队成员对自身表现提供实时反馈等。

　　张三还可以通过一款移动应用软件和上级保持联系，并且跟踪团队成员的需求——他们的工作目标、想法，和在接下来每周、每月、每年的能力培养优先计划。如果张三对于某个方面的管理有疑问，比如教会员工使用新技术的最佳方法，他可以通过智能手机访问由同事开发出来的培训模块，还可以得到内部专家的姓名和联系方式，在之后有其他问题时给他们打电话求助。

　　张三还有一个导师，比他早几年走上管理岗位，遇到问题可以随时和导师沟通。导师会不定时地督导他一个上午，找出张三可以改进的地方。张三还定期参加研讨会，在研讨中放心地针对“困难情景”进行角色扮演与练习。在整个过程中，张三都能够得到团队成员和其他负责人的即时反馈，知道哪些地方做得对，哪些需要改善。

　　最终，张三告别了每天都要到处灭火的状态，他现在成为了一名自信的领导者，带领了一支高效的团队。他的下属也得到了个人的成长，也知道公司正着力培养他们。张三正在接受为期18个月的培训，为更高的管理职位做好准备。如果企业要采取新的战略，高管层可以迅速将新的目标转换成具体的措施，自上而下的传达到像张三这样的一线管理者，最后到达一线员工。

　　如果一家公司能拥有几百个像张三这样的一线管理者，前景将不可限量。

　　作者：Vikram Bhalla

　　来源：BCG波士顿咨询