花70%的时间磨合团队 不如花50%的时间找对人

　　我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才，这个人曾是某明星创业公司的二号员工，有把公司营收从0做到6亿的经验，拥有丰富的供应链和运营经验，是全能型人才。

　　有两家公司都想挖他，最后他选择了离家近的公司。

　　他清楚公司价值所在，一上来就选择了期权，连高薪都不要。加入半年后，把主营业务扭亏为盈，然后公司顺利融资到C轮。

　　而另一家公司引进其他人才，在供应链方面给公司带来巨大的资金压力，最后公司倒闭。

　　这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言，事关生死。

　　作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头，我就想与各位CEO分享一下，如何锁定并拿下高级人才，稳定团队，培育团队中流砥柱。

　　为什么有些人，就算“倾家荡产”你也得拿下?

　　“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。

　　两天后，程维约她正式谈加盟，落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中，滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万，资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢?

　　程维一脸镇定，维持着笑眯眯的表情，心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。

　　回到公司，程维做了两个决定：

　　一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水;

　　二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。

　　结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。

　　我再举个例子：

　　当年谷歌打算进中国时，中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是，如果要进入中国，最大的障碍是缺少本土技术人才。因此，这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力，才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后，发现当时的微博大V李开复最为合适。

　　李开复入职第一年，在全国各地各大高校进行巡回演讲，那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。

　　这故事在我们猎头界广为传颂，我想用它说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。

　　而如果没有站在公司战略的高度去思考，CEO们有的时候真的会把自己坑死。

　　我再给各位举个反例：

　　有个做直播的创业者打算转行做电商，找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大，用户黏性好。

　　我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小，目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问：“你打算用什么样的代价，去完成这个目标呢?”

　　“我就想用一万五左右的月薪，招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务，如果不行就再换个方向。”

　　我顿时眼前一黑：一万五招个运营专员工资确实很高，可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊?凭着不坚定的决心和这么低的投入，如果继续这样，做这个项目基本没戏。

　　这个例子我想说明的是，市场上的人才都是“优质优价”，想花小钱办大事，基本没可能，或者不长久。

　　所以啊，老板们，敲黑板，该出手时就出手，该高薪就不要吝啬，犹豫就等于永远错失良机。

　　什么时候高薪挖人是大杀器?

　　如果你正遇上这两种情况，我建议你果断用高薪砸晕对方：

　　一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。

　　资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。

　　金融行业受政策影响巨大，经济下行时候，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注要挖人，可以规避政策风险、加速融资。

　　二是，两家业务相近的公司竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。

　　比如，有两家公司的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。

　　同一赛道创业，两个公司不相上下，先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。

　　不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道公司的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题;另一类则是不多见的明星创始人。

　　招人留人的三种正确姿势

　　当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：

　　Step1：实行BOSS团制度

　　公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。

　　这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团;当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。

　　在面试时，还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试，对面试者的专业素养和过往经历进行核实。

　　Step2：给招人留出充足空间

　　对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。

　　打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。

　　在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。

　　当CEO允许招聘空间有弹性时，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化，这样可以节约成本、提高效率。

　　Step3：支付薪水的正确姿势

　　话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣：

　　拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高;而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。

　　如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。

　　阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励;如果做不到，可能几个月就被开掉。

　　你也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好，也要尽快清理出团队。

　　尖兵留不住，公司不进步

　　我们把企业里的员工分为三类：

　　第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。

　　第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。

　　第三类，是我们说不可或缺的负责人，公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。

　　不同的人对待的方式就不一样，激励机制也不同。

　　普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。

　　明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。

　　而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。

　　公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。

　　老板要把自己从具体事务中解放

　　CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验，我也把这句话送给各位创业者。

　　打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那招聘其实就是失败的。

　　应该在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上，那只能说明你的团队还不够强。

　　CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方。

　　作者：徐洋

　　来源：小饭桌(ID：xfz008)