闪电购CEO王永森：零售企业如何实现数字化变革？

　　本文为零售信息技术专家、闪电购创始人王永森先生于2018年3月8日在鲍跃忠新零售论坛就“零售企业如何实现数字化变革?”进行的主题分享。

　　在当前的零售环境下，零售企业的新零售变革创新，必须要依靠新的数字化信息技术做支撑。

　　——当前，零售企业主要存在哪些问题?

　　——零售企业需要如何构建新的数字化信息技术体系?

　　大家晚上好，我是闪电购的创始人王永森。

　　今天很高兴跟大家一起分享一下闪电购过去三年在实体零售行业数字化转型升级过程当中，我们的观察、实践和心得。

　　在现在花样翻新的新零售的概念、技术的掩盖下面，我想今天最重要谈的还不是技术问题，最重要谈的我觉得是战略的问题到底是什么?问题是怎么产生的?问题该怎么解决?

　　今天我想跟大家一起探讨的是全局到底在哪里?我们自身的关键在哪里?

　　第一个，我们怎么样来理解传统卖场、超市、便利店、零售商的数字化转型的必要性，具体而言，到底应该要怎么样来进行?我想这里面首先阐述一下我们的一些思考。

　　传统商超零售商现在普遍面临着内外两重的压力。首先从外部环境来讲，消费者在变化，竞争在加剧，对手也在加强。今天移动互联网的成熟已经培养了消费者全新的生活和消费的习惯。

　　其实我们会发现移动互联网已经是非常重要的消费渠道，但目前实体商超是缺少这个能力的。那其实我们看到年底很多实体零售从大年二十七、八开始，客流在持续下滑的，往年到大年三十这个量都是非常大的。我们也了解到年底很多实体零售都会做大促，我们今天看到很多实体零售，做大促的时候总体量是在增加的，但我们会看到一个我们不想看到的现象，其实排队的都是大妈。

　　同时你会看到今天的年轻用户都在哪里消费呢?那你会看到年轻人可能工作日点个下午茶，想马上吃点水果，卤味，它会在美团外卖，在饿了么，在百度外卖，在京东到家消费，这个是年轻用户即时性消费的特点。

　　第二个，你会发现，今天很多的用户在微信朋友圈在拼多多，在拼大闸蟹，拼美国车厘子，拼当季的水果，你会发现年轻用户消费的社交性。

　　第三个，你会发现今天他们不仅周末时间去消费，去门店消费，同时他们也会在淘宝、京东，周末去做计划性的采购。

　　其实你会发现今天生活在手机上的年轻用户，他们的消费渠道已经非常的多样化、碎片化，而用户的消费习惯中，门店从过去的唯一性已经变成了里面的一个渠道而已。

　　另外一方面从内部来讲，实体零售行业的数字化水平其实落后了电商线上业态不止一个时代。过去以货、以场为中心的思路，也造成了现在多套业务系统的割裂。

　　我们有没有数据?其实我们有很多数据，但可惜这些数据是不打通的。所以实体零售的运营现在还停留在在凭经验、拍脑袋，手动excel表查看数据的阶段，我是没有办法看到实时的数据的。

　　所有这些因素都制约了实体零售向数字化的转型，那我们是没有办法触达线上用户，我们没有数字化运营的能力，如果不做改变，还是这样的局面的保持，可能三年之后，我们是没有办法在市场上和对手竞争的。

　　我自己做了一个不大恰当的比喻，我说如果没有实现数字化转型升级，其实未来我们跟有数据能力的零售企业的竞争，可能就会变成什么?小孩子跟大人之间的打架。

　　实体零售的数字化升级，我自己觉得最难的地方其实是基因层面的改造。我觉得改造是两个层面。一个是思维的基因，一个是业务基因的双重改造。实体零售的数字化转型已经不再是一个信息部或者说一个营运部、一个超市的门店管理部，某个部门的局部问题，已经是一场自上而下、自下而上彻底的全公司的一个变革。

　　说一个例子，年前大概是大年二十的时候，我们在华东市场的一个客户，一个副总带着电商部门的部门经理一起到我们公司来签合同，谈了两个多小时，是希望快速的在年前把合同签订，年后我们可以去推动这件事情。但我一直坚持不签这个合同。

　　表面看上去是不是太矫情了?但事实上我是特别想跟董事长再聊一次的。因为今天这一次变革，它不是一个部门的事情，不是我们新成立一个电商部门，一个新零售部门，然后数字化转型这件事情能够被完成。

　　今天必须是整个公司，而且他是董事长、总经理一把手工程。必须是自上而下全面贯彻的落实的转型，我觉得这才是对的，才可能真正转型。

　　首先在思维方式层面，在具体的落地上面，我们必须是要从过去以门店、以自我为中心的思维，向以用户为中心的思维方式转变。围绕着新的用户、新的消费习惯、新的消费场景，不断的调整我们自己的经营方式。

　　我们也要认识到今天应该不再区分谁是电商，谁是实体。每一家零售企业都是要以培养数字化能力作为目标，把自己从一个零售公司进化成为一家数据公司，用数据指导我们内部的管理，货品的采购，促销活动等等，最后用数据来辅导我们的决策，提高每家门店每个经营网点的管理水准。

　　我这里举一个例子，其实你会发现，如果一个用户到你的门店最终买了五件商品，逛了半个小时，我们的交易记录，我们的pos机最终记下他买了五件商品的记录，但其实你会发现她逛了半个小时，他看了20件商品，他摸了二十件商品，他关注了这项商品，但很可惜的是我们没有发现。

　　第二个我想谈一下业务层面的改造，实体零售其实有自己非常深厚的业务基础，这是优点，同时其实也有我们自己过去的历史包袱。所以任何的升级、任何的变革，我们不可能一步到位，所以我们的建议是我们必须要遵循由易到难逐步优化的原则。

　　我们的思路是什么?首先要从线下线上全渠道做起，我们要从如何服务好新增的线上用户，我们要围绕用户场景的运营能力，来逐步改造门店，优化门店的经营模式，提升门店服务三公里范围之内不进店的、但是他在手机上面的这些用户的获取、服务的追踪、持续的运营能力，最后形成完整的线上线下融合的会员服务体系，实现对门店半径三公里内消费者的深度服务。

　　我想我再来举一个具体的例子来阐述。

　　闪电购在解决实体零售，特别是连锁的超市、卖场、连锁的便利店的数字化升级过程当中，我们是怎么来做的?

　　我们的整体解决方案其实是有全链条跟整体性两个特点。这个零售企业可能对很多做技术的服务商，做软件的服务商有过交往、合作，我想大家会把它定位成为你不就是一个做技术的乙方，或者说你只是一个服务商而已。

　　连我们的客户浙江世纪联华的董事长张慧琴女士，她说过非常好的比方，她说今天的信息技术跟过去的信息技术有完全不同的区别，她说今天我希望把你们定义成我们这次数字化升级转型是一个命运的共同体。

　　所以我们今天不仅要提供技术的解决方案，同时我们必须要非常深度的了解实体零售企业未来三年，或者说今年整体的战略规划是什么样的，今年的目标是什么?我们战略落地的路径是什么?那技术在这个过程当中可能去呈现的价值是什么?

　　所以我们在了解了联华未来三年的战略规划，数字化升级，整体的战略目标之后，我们提供了三套核心的解决方案。

　　第一个是全渠道零售的解决方案，我们提供了一个全渠道的管理的中台，我们可以帮整个联华，联华所有的门店进驻四大外卖平台。

　　同时我们帮联华做了鲸选APP，2018年覆盖了全省的业务。2018年也会帮联华实现整个会员全面的线上化。通过跟闪电购合作之后，联华一百多家门店已经实现了淘宝、天猫、美团、饿了么、京东到家、百度外卖、有赞鲸选APP等9个线上平台全部上线，现在纯线上的月销售。现在是一个月是超过了1500多万，日订单的峰值已经超过了2万。

　　过去的接近一年的时间，获取了50多万的新的用户，这50多万的新用户跟他原有的会员的重叠非常低，因为这些用户全部是来自于线上的平台、外卖平台，外卖网站上的一些用户，这也为更多的数据积累和深度会员运营打下了基础。

　　第二个，以往所有的外卖网站的订单，会员基础是沉淀在外卖网站上的，所以对于所有实体零售企业而言，我们必须要建立自己的菜园子，就是我们必须要有一个属于自己的会员的阵地，所以我们提供了一个会员跟数字化营销的解决方案。

　　我们帮联华做了一个鲸选APP，我们帮美宜佳做了美宜佳的外卖小程序，这样子帮助零售商搭建了以会员为中心的一套业务驱动的体系，把卡券、充值、企业团购、积分兑现，线上线下的业务全部在线化。

　　第三个，我们帮助企业做到门店数字化。以前我们看自己的资产，我们看的都是我的门店资源，我的供应链，我的店员。我们从来没有把数据当成我们的第一资产。但今天我们的建议是，如果你想进化成为一家新零售公司，首先我们得进化成为一家数据公司。如果你不把数据作为你的资产，谈新零售其实有很高的门槛。以前我们的副总，我们的部门经理，我们的门店店长，他们会知道员工有多少，货有多少，我们的毛利多少。但我们永远不知道一个数字，就是我们的用户体验是多少，我们的用户满意度到底是多少?这是非常可怕的。我们的采销，我们的运营，过去都是靠人的经验的。

　　联华开了一个新店，我们用数据去分析每天交易。我们持续了一个半月，发现接近有28%的SKU在这个门店里面，一个半月他的动销率为零。但其实我们的店长是不能及时看到这些数据报表，并没有及时的去调整这些货架，所以实体零售我们是真的是拍脑袋做决策，在做门店的运营管理。

　　那我们集成了客流识别、wifi探针、电子摄像头、电子价签等手段，我们帮这家门店实现了对客流、商品、货架、陈列之间的数字化管理，并进一步落地到门店的营销活动当中，大大的提升了他们门店的坪效。

　　我举几个例子，原来我们的动线设计、商品堆头、货架的管理，那我们结合了我们的客流识别跟门店收银的数据实时打通，人流热力图跟商品的热力图进行匹配之后，我们可以一周几次的来优化我们的货架。

　　过去的营销活动选品规则相对调整是会比较慢的，滞销商品的统计及时性是不够的。今天我们可以基于实时的这些订单的数据，可以找到爆款的引流商品，我们可以找到常规品、尾货的一些最佳的比例。所有这些品类结构的调整，货架的动态的调整，动线的设计，最终都结合上了数字化的手段，技术的手段，来提升我们门店的运营效率。

　　有些实体零售企业的朋友会问了，如果说我们完成了这个数字化升级，最终的价值到底会在哪个地方体现?我说会有这三个地方体现。

　　第一个，你会增加门店的客户群：原来我们只能服务进店用户，但今天半径三公里的线上、线下的营销获客全部加强。所以第一个价值增加了我的客户群。

　　第二个价值提升单客消费。现在我们可以用门店、用线上的全渠道来深度的服务单个客户，把单客的消费大大提升了。

　　第三个是强化了用户的体验，增加客户的粘性。因为你的营销链路打通了，所以用户可以感知到你全渠道品牌的价值跟方便。

　　最终的价值是什么呢?我们打造了以半径三公里的一套线上、线下融为一体的门店运营体系。

　　如果说过去O2O这个时代，线上跟你之间是一个嫁接的价值，今天的新零售时代，线上线下必须要融为一体的。所以完成了数字化的升级之后，我们真正实现了打造半径三公里的门店运营体系。

　　要完成整个公司的数字化升级，我的建议是我们需要构建整体化的战略跟行动。今天一个部门、一个事业部的在线化已经没有优势了，必须要构建企业整体化的战略和行动，才能跟得上变化的趋势。

　　我们零售的数字化变革分成四个阶段：

　　第一个阶段我把它说成是单点触网。今天很多的零售企业在外卖网站开了一个店，仅仅是把线上当成推广或者分销的渠道，你的商品、库存、货源、供应链都在线下，那你是没有数据产生跟沉淀的，线上跟线下是完全割裂的，这是第一个阶段，单点触网。

　　第二个阶段是线下一套线上另一套。我有电商的团队，但我是独立业务在线化的，就是以前O2O时代做的。我是两个部门，我的商品库存、供应链、用户线上线下各自独立成体系，不打通，所以做线上对线下没有什么促进作用，线下对线上也没有什么支持跟协同。

　　今天我们真正要实现的是线上线下融合成一套，我们要实现线上线下商品系统、供应链、会员一体化，我们要具备全渠道用户的服务跟收集的能力，这样你才能对一个用户，他在线上线下的消费的记录，做完整的用户的画像，记录了他线上线下完整的消费的记录之后，我们才可能真正去做到一个精准营销，实现全部业务的一体化，那线上线下就能实现业务的相互促进，我们也能积累丰富的数据，我们可能真正去实现用数据来驱动整体的业务。

　　我说个八卦，我记得17年初我们刚跟联华合作的时候，我当时跟接口整个数字化转型的一个副总。其实我们聊起这个话题，我跟他开玩笑问他，我说你在你的位置会待多久?如果说你呆不了三年的话，这件事情很悬。

　　因为实体零售，今天如果我们真正要去进行转型的话，没有两三年的时间，我们是没有办法去完成这次转变的。因为数字化改造落地有很多的事情要做，所以是耐心长期的坚持，有一个靠谱的合作伙伴，设定一条要明确的、清晰的执行路径是非常重要的。

　　实体零售业想要实现数字化，真的不是一朝一夕的事情。现在数字化改造首先是从销售渠道方面产生变化，给我们带来一些业务的增量，帮我们锁定一些年轻的用户。真正我们还要改造的包括会员，包括我们的供应商，包括我们门店的管理，我想这个时间一定会需要三年甚至更长的时间的，耐心很重要。

　　另外一方面其实也是对所有做技术的服务商、软件商，我提的一个建议。今天对于零售企业还是服务商而言，有没有足够清楚的看到现阶段实体零售面临的问题很重要。无人收银确实可以提高收银的效率，扫码购可以解决排队的问题。但今天实体零售当前更严重的问题，其实是客流的下滑，用户不到店，我想不单单是门店收银体验的问题，所以无人收银这个方案并不是零售企业优先级最高的解决方案。

　　智能供应链这些重不重要?重要。但对于实体商超来讲，现在是销售端出了问题，渠道单一，数据不完善，链路没有打通。所以首先改造前端，首先从解决销售开始。

　　最后还有三个小的建议，基本上我跟每家实体零售企业的董事长、总经理去交流的时候，我是一定会反复强调的。

　　第一个，未来不再是以门店，以我，以企业为中心，一定是以用户为中心了，这个是铁律。

　　第二个未来三年、五年，零售行业会有更多的剧烈变化，这是时代的改变，走数字化转型，这是必经之路，晚做不如早做。

　　三，跑赢未来的对手。绝对不能犹犹豫豫，不能拖延，要一锤砸死。所以我们的建议是杀鸡要用牛刀，董事长、总经理要亲自抓数字化转型这件事情。

　　最终一定是具备：

　　你的业务在线化，管理在线化，客户在线化，运营在线化，供应链在线化。有这些数据能力的零售企业，能够生存下来。有数据能力的零售企业会打败没有数据能力的零售企业。其实不是电商打败零售企业，是有数据能力的零售企业会打败没有数据能力的零售企业。

　　出处：鲍跃忠新快销新零售创新工作室