“对的人”在哪儿？核心问题是界定目标与责任

　　文/陈春花   北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

　　企业领导者应具备什么?作为公司CEO，应该为企业做出什么样的贡献?应该以什么标准对其业绩进行评判?企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待?

　　许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在谈及CEO的工作贡献时，有很多误解。尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对CEO的业绩预期。

　　业绩的确是一个根本性的职责，但对于企业所要面对的不确定性而言，CEO的工作中还有一个更加需要关注的内容，就是不断丰富自己并不断学习，还需要关注对人的理解和提升以及对发展的理解。

　　绝大多数企业领导者都明白：如果企业没有强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有可以负责执行的组织机构，企业就难以成功。

　　建立和维持这些需要花费时间和精力。因此，领导者一方面要为企业增长和业绩负责，另一方面又需要为组织持续性和内在能力负责，而后者关键就是如何与“对的人”在一起。

　　为什么提出“对的人”这个概念?是因为除了企业外部的不确定性之外，企业内部也存在诸多不确定因素。这些内部的不确定性，在今天更加明显会对企业发展和外部竞争力产生决定性的影响。

　　所以，今天领导者需要做到以下几点：明确企业未来发展方向，协同内部不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致。

　　在一个外部环境充满高度不确定性的社会，领导者需要付出更多努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素。我要求自己要非常清晰地阐述公司未来战略的方向，要求公司内部要建立信任和绩效的文化，要求公司核心团队理解并能传递转型和变革的要求。

　　一个适合的领导者，应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，我们知道如何应对。

　　我在做公司战略转型时发现，公司传统业务中有几个领域需要增长新的能力，可是这几个领域内部人没办法帮我解决。

　　我们在全球范围内扫描，找到几个合适的人，我跟同事说邀请这几个人来公司，他们说很难。这些人中，有3个已经谈了好几年，人家就是没来。我说那是方法不对。于是特设了一些特殊职位，跟这3位拥有专业能力的人沟通，按照他们的想法去干。前提是放在我们公司的体系上实现。

　　能人最大的需要就是自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。所以我只是请这些专业人士告诉我，做一个项目需要花多少时间、多少钱，要公司怎么配合，他们开出条件，公司满足他们。他们说不能全职，最后发现他们几乎都成了全职，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现、贡献和声誉。

　　在做公司组织变革时，特别需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。非常幸运的是，我在组织内部找到了这样的同事：当我在布局几大特区同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题……

　　但同样有不少人，全力转型，克服各种困难，抛开自我界限，努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅两个月就已经开创出了全新局面。

　　“对的人”可能在组织之外，也可能在组织内部，并不像大家想象的那样稀少。只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，就可以因为与“对的人”在一起，创造出全新的价值。

　　所以，核心问题不是“对的人”在哪里，而是如何界定需求与责任，判断目标和方向、技术的发展与变化。我们会面临许多关键性问题，而所面临的不确定因素之多之大，胜过以往。

　　在不确定性面前，对于人的要求越来越高，管理的难度越来越大。在这种压力下，目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动以应对这些变化。

　　当我们试图寻找“对的人”来解决公司面对的这些挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出“对的人”，或者能够吸引到“对的人”，以确保他们能够有效进行价值释放。

　　在新环境下，我们需要有更加宽阔的视野和胸怀，需要积极与“对的人”呼应，需要更加清楚地指明方向，使责任和目标更加聚焦，这样就会发现“对的人”，从而让组织拥有面对不确定性的能力。