把大公司做小比把小公司做大更重要

　　文/王璞   北大纵横创始

　　从2006到今天，13年间，韩都衣舍从一个淘宝小卖家，成长为中国互联网快时尚第一品牌，每年可上线3万款以上的服装款式。这样的韩都衣舍有什么样的转型秘籍呢?我们从它组织结构上的创新开始探索。

　　传统企业都是“公司+雇员”的组织体系。这种传统的组织体系最大的优点是结构稳定、分工明确;缺点是员工没有主人翁意识和内驱力。

　　“大企业病”很多，越是大型企业，越是分的层面多而流程又比较长的公司，在遇到问题要解决的时候，就越需要在不同部门之间来回往复地运作，这会引起公司的决策速度慢。

　　新时代的企业组织模式正演变为：管理或服务平台+业务平台去支持前端的灵活创新，以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。

　　一个传统服装公司的组织结构设有总经理、经营总监，行政总监、项目总监、企划总监、设计总监，这被称为金字塔控制型管理模式。但韩都衣舍冲破了传统管理模式的束缚，推行以产品小组为核心的运营体系，其特点是去中心化，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

　　韩都衣舍从“公司+雇员”的组织体系转为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、海底捞、北大纵横……都致力打造这样的组织。

　　在韩都衣舍，产品小组只有3个人，分别是产品开发人员、页面制作人员和货品运营人员。产品开发相当于传统企业的产品研发，核心工作是在市场上寻找热点和流行，确定哪种面料、款式、颜色、尺码是消费者的最爱;页面制作主要负责卖点提炼、产品包装和视觉设计等工作;货品运营等同于传统企业的供应链管理，工作内容包括打样、下单、协调生产、采购、库存管理等。以往是企业中高层管理者才有的决策权，现在下放到了一线员工手中，充分调动了员工的创造性和积极性。

　　韩都衣舍的小组制集“研发、销售、采购”于一体，这样方便在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。

　　第一是小组的责任。根据公司总体的交易额目标，企划部会跟每个产品小组谈各自的目标。责任不仅是交易额，还有对毛利率和库存周转率的要求。

　　第二是小组的权力。每个小组都有充分的自主运营权，最主要的体现就是资金额度的自由支配。这个额度与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。同时，小组对开发的款式、尺码、数量、价格、参加促销活动、打折深度等，都拥有自主决定权。

　　第三是小组的利益。奖励额度=(交易额-费用)×毛利率×提成系数×库存周转系数。

　　小组内部分配有多种可能。比如，如果小组得到10000元，组长可能给自己留5000元，两位组员各2500元。再比如，如果小组业绩不好得到2000元，组长可能给两位组员各1000元，自己就不要了。小组内部分配经过长期博弈，最后大致稳定在433，货品运营岗拿大头。

　　小组制的优势主要体现在两方面：

　　一是极大提高了运营效率。只要在公司规定的范围内，产品小组完全可以按照自己的意愿控制产品开发等运营环节。同时，根据消费者需求，对产品不断进行改进，提升消费者的体验。

　　二是大大降低了库存风险。销售额、毛利率和库存周转率，是每个“小前端”业绩考核的核心指标。为了获得更多提成和更大利润，每个小组会根据公司提供的各种参考数据，预估销售量，下订单时遵循“少量多次”的原则，风险库存得到严格控制。

　　在新产品上架15天后，韩都衣舍通过系统的数据模型，按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类，企划中心对不同级别的产品有不同的营销策略，这样使整个产品端反应更灵敏，有效控制风险。

　　因为有效发挥两个核心优势，韩都衣舍的年度库存周转率可以达到6次以上，当季售罄率可以达到90%-95%。

　　从过去“公司+雇员”到如今的“平台+个人”组织模式的转变，既成就了每个产品小组的个体价值，也大大提升了整个平台的组织生产能力，推动韩都衣舍快速成长壮大。这样的平台化组织就是韩都衣舍成功转型的秘籍。

　　看来，把大公司做小，比把小公司做大还重要。换句话说，学会把大公司做小，才能把大公司做久。