奈雪越亏越惨，中了星巴克的「毒」

　　上市一年多，对于“新茶饮*股”奈雪的茶来说，盈利仍是“老大难”。

　　上半年，奈雪为了实现盈利尝试了很多办法：大幅降价，缩小门店面积，下沉到写字楼和社区、推广自动制茶机器等。

　　然而，一系列操作之后，奈雪上半年的财报带给投资者的依然只有失望。

　　今年上半年，奈雪营收同比下降3.8%至20.45亿元，经调整净亏损为2.49亿元，而2021年全年，这一数据为1.45亿元。

　　开店速度也放缓了，上半年净新增87家门店，2022年新开350家门店的目标如今才完成不到三分之一。

　　在其竞争对手都在走门店精简化路线、追求效益时，奈雪依然不忘要成为“中国版星巴克”的梦想，坚持“大店模式”。

　　在连续多年亏损之后，它或许应该尝试着放下这个执念了。

　　仍未跑通的单店模型

　　想做“中国星巴克”的奈雪，在单店模型上依然没有跑通。从上半年情况看，奈雪已经陷入开店越多、亏得越惨的窘境。

　　一般而言，企业要在单店经营成本保持稳定，平均单店订单数、客单价均保持增长情况下，单店的经营利润才能提升。

　　然而，上半年奈雪的单店日销售额、单店日均订单量、客单价均呈下降趋势。

　　半年报显示，截至6月30日，奈雪*类茶饮店、第二类茶饮店的平均单店日销额分别为1.32万元、9.6万元，不及2021年标准门店的2.03万元;今年上半年平均客单价为36.7元，同比下降15.6%;每间门店的平均每日订单量为346.2单，同比下降29.2%。

　　这还是奈雪进行门店调整后的结果。从2020年开始，奈雪就逐渐放弃面积为180-350平方米的标准店，主推面积更小的PRO店。

　　奈雪也表示，今年上半年新开门店都是PRO店，且现有的标准店也将会在租约到期后陆续转为PRO店。

　　调整门店后，租金投入确实能省不少。招股书显示，标准店的平均投资成本需185万元，而PRO店的投资成本则为125万元。再加上开始推广自动制茶机器，人力成本也有所下降，人力成本率从去年同期的23.7%下降至18.9%。

　　奈雪管理层认为，PRO店模型已经得到了较好的验证。然而，从门店的经营效益来看，这个说法有点令人难以信服。上半年，奈雪一类和二类茶饮店的经营利润率分别为11.5%、10.5%，也远低于2021年标准门店的17.5%。

　　从坪效来看，PRO店也并没有比标准店高出多少。东北证券研报显示，奈雪标准门店和PRO店的年坪效分别为5.1万元/平米和5.8万元/平米。相比之下，喜茶标准门店和GO店的年坪效分别为9.4万/平米和12.2万元/平米。

　　可见，奈雪PRO店仅仅只是因为面积缩小，导致租金和人工费用有所下降，但单店经营效益也没有明显提升。

　　当然，考虑到上半年大部分一线城市均受到疫情冲击，而这些城市又是奈雪的主要阵地，以门店数量仅次于深圳的上海为例，疫情冲击下，上半年奈雪上海的门店经营利润率罕见出现负数，降至-22.1%。

　　所以，在疫情的影响下，奈雪要想跑通单店模型的难度更大了。其力推的PRO店是否是跑通单店模型的正确答案，仍有待观察。

　　心急的星巴克学徒

　　奈雪如今面临的困境，其实都是自己一手造成的。它有着成为“中国版星巴克”的野心，但少了一些耐心。

　　对标星巴克的奈雪，在门店扩张的逻辑上，也存在着星巴克的影子。

　　回顾星巴克的门店扩张过程，基本遵循“区域深耕—单点扩张验证—全国铺开”的发展节奏。

　　星巴克1992年时仅拥有165家连锁店，这些门店主要分布华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州这四个州，仅仅覆盖了8个城市。

　　也就是说，直到上市，星巴克都只是一个“区域性”的小型企业，除芝加哥外，其经营范围仅局限在美国西海岸，甚至都还没进入美国*的城市纽约。

　　星巴克早期的扩张策略用一句话总结就是：先在某一区域站稳脚跟，在当地形成强势效应，然后向另外一个区域扩张。

　　这种“密集型”扩张方式很契合星巴克的“第三空间”，在同一区域存在更多的星巴克门店能让顾客能够快速找到，这种便利性能提高消费频率，形成路径依赖，并增强品牌黏性。

　　在区域扩张模型跑通之后，星巴克在1992年上市，之后便开始借助资本力量加速扩张。可以看到，星巴克的门店数量是在1992年之后逐步增长。

　　星巴克在上市之初就已经实现了稳定盈利。1992年年末，星巴克的税后利润达到410万美元，相比1991年同比增长了70%。

　　相比之下，奈雪早期在门店扩张上，跟星巴克也有相似之处，都是在一个区域布局一家验证门店，然后以这个验证门店为模型开设更多门店。

　　与星巴克不同的是，奈雪在这个过程中并不是先求稳，而是先求快。奈雪早期在多个城市都布局了这样的验证门店，其目的就是为了上市之后能够在多个城市同时快速复制扩张。

　　2017年12月，刚成立2年多的奈雪便正式开启“全国城市拓展计划”，扩张至华南、华中、华东、华北、西南、西北等地区;2018年，奈雪已经开始出海，并在新加坡开出*家海外门店。

　　据国泰君安证券的数据，2020年三季度，奈雪的茶已经进驻61个城市，市占率为17.7%，而当时市占率比它更高的喜茶(25.5%)，也不过才进入54个城市。

　　或许是因为新茶饮行业的竞争太过激烈，再加上资本市场的推动，奈雪的茶在上市前便将开店速度放在一个比较重要的位置，在单店盈利模型尚未跑通之时，便开始疯狂扩张。

　　因为单店盈利模型尚未跑通，上市之后这种模式的弊端便暴露无遗，亏损也就成了奈雪的硬伤。对于二级市场的投资者而言，更看重的并非规模，而是经营效率和利润。

　　在门店扩张逻辑上，星巴克似乎更懂得“快即是慢，慢即是快”的道理。不管是在本土还是进入中国之后，星巴克都是采取“先慢后快”的扩张策略，在某个地区运营多年之后，才进入增长爆发期。

　　相比之下，对标星巴克的奈雪却是一开始走得比较快，之后却越走越慢。

　　“第三空间”故事讲不下去了

　　即便深陷亏损泥潭，奈雪依然执着于要讲好“第三空间”的故事。

　　近两年，其主要竞争对手都在把门店越开越小，越来越追求效率，比如瑞幸、喜茶GO、蜜雪冰城等，但奈雪依然坚持面积较大的门店。

　　奈雪和其竞争对手走上了两条截然不同的道路，奈雪追求消费者体验，把赌注压在未来;而瑞幸、喜茶GO等则着眼于当下，更注重经营效率。

　　实际上，星巴克的“第三空间”所做的本来就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡创始人之一钱治亚曾经公开透露过一组数据：在美国这种成熟的咖啡市场上，咖啡外带的比例高达80%-90%，只有10%的顾客在享用第三空间。而在国内，这一比例为30%。

　　如果是在茶饮赛道，这个比例恐怕还要更小，毕竟咖啡的商务属性更强一些。茶饮更多是休闲和娱乐场景下的消费品，更多是买完即走或者线上点单，在店饮用的比例很低。

　　在疫情影响下，“第三空间”的消费场景还要进一步被压缩，门店人流量大幅下降，线上订单迅速增加，瑞幸、喜茶Go的小门模式显然更符合当下的市场需求。

　　事实也确实如此，以瑞幸为例，曾经跌至低谷的瑞幸已经在今年二季度扭亏为盈，二季度的净利率达到8.1%。从去年二季度开始，瑞幸的Non-GAAP净利率已连续5个季度为正，在门店数量上也超越了星巴克。

　　从奈雪的营收结构的变化也能看出“第三空间”消费场景的萎缩。今年上半年，奈雪店内收银比例大幅下降，外卖比例则提升明显，占比已经达到44.6%。

　　在疫情常态化背景下，对于咖啡和新茶饮企业来说，追求效率或许比追求消费者体验更为重要。

　　在疫情之前，奈雪创始人彭心曾在接受媒体采访时说过，经营者应该始终想着消费者需要什么，而不是经营者自身需要什么。

　　过去两年多时间里，疫情改变了很多东西，奈雪或许也需要重新思考当下的消费者真正需要的是什么。