疫情之下，连锁酒店还是一门好生意吗？

　　从世纪之初到2010年，是经济型酒店发展的黄金十年。这背后有时代红利、人口红利所带来的机遇。

　　前段时间聊的时候，我提到过何伯权后来做风投，「七天」连锁酒店就是他早期作品之一。

　　对于这家酒店，我想大家应该都不陌生，哪怕你没有住过，也可能在路上看到过它的招牌或听过一些相关的新闻。和它同类型的，还有如家、汉庭、锦江之星等连锁酒店。

　　在国内，这些酒店通常被认为是「经济型酒店」的代表，*的卖点就是性价比。值得一提的是，虽然如今看来它们几乎成了一座城市的标配，但其实，其发展历史不过二十多年。当下，又由于疫情的不间断影响，这些酒店面临着更大的生存挑战。

　　这一期，我想和大家来聊一聊经济型连锁酒店这门生意。

　　01

　　「经济型连锁酒店」这个概念起源于美国，以价格低廉的「汽车旅馆」为代表，从上世纪二三十年代开始萌芽，五六十年代进入高速发展期。

　　看过电影《绿皮书》的同学或许还有印象，在美国种族歧视还很严重的60年代，黑人钢琴家去南部巡演的一路上都只能住相对破旧的汽车旅馆。

　　但到了八九十年代，美国的经济型连锁酒店产业已经相当成熟，并且有了细分市场，哪怕是汽车旅馆也不再只是有价格低廉的那种，有些还提供比肩星级酒店的服务。

　　而国内最早的经济型连锁酒店——锦江之星，其创建的模版正是来自于美国的汽车旅馆。

　　这就要提到其创始人，徐祖荣。酒店管理出身的他，毕业之后就被分配到上海的锦江饭店工作。1994年，锦江饭店在旧金山开了一家分店，徐祖荣担任总经理。正是这段国外工作的经历，让他接触到了「汽车旅馆」。

　　徐祖荣

　　1996年回国之后，徐祖荣就想着一定要把这种对于国内而言尚是新鲜概念的酒店发展起来。

　　在那阶段，国内的酒店市场基本呈现两级分化状态，要么是专为外宾服务的高档酒店，要么是几十一晚就能住的招待所、小旅馆，便宜是便宜，条件也是真差。

　　这也和国内的旅游业发展历史有关。由于政策影响，国内的旅游市场最早主要集中在涉外交流和商务出行两方面，为了满足这些人员的需求，国家兴建了一些对标国际的星级酒店。

　　比如广州的东方宾馆，就是最早的五星级酒店之一。1980年，为了给外宾提供更丰富的娱乐活动，东方宾馆还开设了「音乐茶座」，更是无形中促成了国内流行音乐的诞生。

　　到了九十年代之后，随着人们生活水平的提高，旅游市场进一步发展，有更多的人有条件出去旅游了，而一般性的公务出差也更频繁，奈何配套的酒店设施还跟不上。

　　徐祖荣正是看中了这个市场缺口。就这样，在他的建议和主导下，拥有国资背景的*家锦江之星在1997年2月正式开门营业，初期定价158元一晚，主打的就是经济实惠、方便快捷。

　　不过，囿于国有资本的谨慎性，锦江之星起初的扩张速度并不算快，到1998年底也只有五家分店，1999年才开始走出去，在苏州开设门店。

　　02

　　真正把「经济型连锁酒店」这个概念带火的是如家。

　　如果说，徐祖荣经营锦江之星还是在体制内试探，亦步亦趋地学习国外，那么，到了如家创立，则是用互联网方式改造酒店行业的开始，而这预示着一个全新时代的到来。

　　当然，这一切也是基于锦江之星的经验基础。正如如家创始人季琦所言，他是站在锦江这个巨人的肩膀上去做的如家。

　　季琦

　　作为著名的「携程四君子」之一，季琦正是在携程工作时发现了不少网友的留言，不是在那感叹星级酒店太贵，就是抱怨有些普通的酒店太火了预定不上。

　　具有丰富创业经历的季琦预判到这背后将是一块巨大的市场，于是他和携程其他的三个合伙人一商讨，就决定把酒店这块业务做起来。

　　所以一开始，如家走的是「轻资产、重品牌」的发展模式，也就是跟挂靠在携程的一些三星级以下宾馆展开合作，以挂牌的方式谈了20多家店。

　　但这些酒店虽然挂着如家的牌，但很难做到统一的设施水平和服务标准，盈利也不如预期，如家的*步算是失败了。

　　季琦琢磨着这样下去不行啊，必须得转换思路，既然挂牌加盟这条路暂且走不通，那就先做直营店。

　　为了快速打入市场，他采取了最直接有效的方式，深入虎穴，窥探敌情。

　　2001年，他几乎睡遍了上海以及周边城市所有的锦江之星等差不多档次的酒店，并且带了相机，偷偷把这些酒店房间的陈设拍下来，还带了尺子和本子，把所有的门窗尺寸一一测量好、记录下来。

　　大概摸透了底之后，季琦又去挨个找投资。几经碰壁，最终首旅集团答应了合作，将旗下的四家建国客栈改建成了如家酒店，并在2002年开张。

　　比起大多数三星酒店，如家的平均房价要低10%-15%，但基本的酒店服务都有保障，再加上有携程庞大的订房网络支持，如家在北京市场大受欢迎。

　　不仅如此，重新出发的如家除了首旅和携程两大股东之外，还引入了IDG等三家风投机构，并且在初期就搭建了境外上市投资架构。目的再明显不过，携程之后，他们还想带着如家上市。

　　从2002年*家店，到2004年超过50家规模，如家用了两年，而前辈锦江之星用了五年。2006年，如家在美国纳斯达克上市，成为*家在境外上市的中国酒店，更是让外界看到了「经济型连锁酒店」的潜力。

　　03

　　市场蜂拥而起，在如家之后，出现了大批同类型酒店。在这其中，最值得一提的是汉庭和七天。

　　先来看七天。在我看来，「如家」的快速崛起无疑说明了连锁酒店成功必备的两大武器，一是足够丰厚的资本，二是互联网运作。

　　「七天」的出现，则进一步验证了这一点。

　　其创始人郑南雁在创办七天之前，也是在携程工作。说起来，郑南雁加入携程，还是因为季琦的盛情邀请。

　　郑南雁

　　他原本是在广东省经贸委计算中心工作，干了两年之后，不甘于就此一碗饭吃到底，辞职下海，创办了一个电脑软件公司，主要负责酒店管理软件的开发。

　　其中一套名为千里马的酒店管理系统后来成了华南*。

　　也正因此，季琦当年在为携程开拓华南市场寻找合适人选之时，郑南雁成了那个被推荐的人。加入携程之后，他一路从华南区总经理做到了负责市场销售的副总裁。

　　2004年，原本郑南雁面临着新一轮的升职，但那时，他已经动了自立门户之心。尤其是依托携程平台，他看到了经济酒店这一新兴市场，对此颇有兴趣。

　　也是在那一年，他和何伯权相识。彼时败走乐百氏，从美国游历回来的何伯权已经创立了今日投资，正在寻猎着合适的目标。

　　两人一见如故，相谈甚欢，基本达成了创立经济酒店的共识。但正式合作还是在双方见面的两个月之后。

　　何伯权答应出资6000万元，拿到了投资的郑南雁就此从携程离职，准备大干一场。

　　有锦江、如家等珠玉在前，创立新品牌，好处是可以直接借鉴、甚至照搬他们的经营理念，毕竟没有太高的壁垒，但要想成为*，只做一个模仿者和跟随者肯定远远不够。

　　郑南雁深谙此理。因此，从2005年*家「七天」连锁酒店开业起，他就开始实行一套以「快」为核心的打法。事实上，当时的七天确实也是以黑马之势杀入了整个酒店市场。

　　首先，在发展模式上，七天采取的是「多区域核心城市*」的打法 。不同于其他的品牌连锁酒店，七天的大本营是在广州，因而其以广州、深圳为本，在其他酒店还未大规模扩张至岭南一带时，抢先一步占领市场，再逐渐将地盘扩展至西南部、中部地区，最后北上。

　　而在每一个城市，七天往往一开就是十家店起步，以高密集度打响名号。

　　其次，在销售模式上，七天主打会员直销。据说一向以品牌影响力为尊的何伯权还曾建议郑南雁前期要给七天大力做广告推广，但郑南雁坚持先实打实地占领市场，并且牢牢把握住会员这个流量入口。

　　为此，在2006年底，为了摆脱对中介渠道的依赖，七天曾一度与携程划清界限。事实证明，这一步走得很对，渠道对酒店的掣肘在往后几年愈演愈烈。

　　而七天建立起了一套电子商务系统支持的会员制，深入发展会员体系，培养会员的消费习惯，以至到2008年左右，其84%的收入都来自老会员。

　　不过，最奏效的打开市场的方法，还是价格战。早期七天推出了会员首住77元 、经济房137元、大床房157元、双床房177元这样的价格体系。

　　经济酒店平均200左右的定价本来就不算高，但七天还能往下再抠出几十块的价格差，关键就在于其成本更低。彼时七天每个房间成本为5.2万元 ，而业内平均价是6.25万元。就是在这样的情况下，其毛利在初创的两三年里达到了85%左右。

　　不得不说郑南雁是真会抠。

　　或许大家也有一个大概的认知，比起其他经济酒店，七天的房间面积更小，窗户也更小，房内设施更简单，大家图的就是能睡个觉。这一套在当时确实好使，毕竟在零几年的时候，大部分消费者对价格还是敏感的。

　　平心而论，很多酒店的运营理念，像会员模式之类的，七天都不是首创，但它却是*利用互联网去进行完善包装的，从而实现了后来者居上。

　　一方面，郑南雁自己就做过酒店系统，多年的从业经历，更让他明白酒店自有体系的重要性，因而七天在创立之初，就是系统先行。而像其他的连锁品牌，比如如家，是在2005年才建立起中央客源系统。

　　这点，应该很多人也深有体会。早期订房，我们不是得直接去前台碰运气，就是靠打电话预订，而各店的全国客房资源也无法统一，以至于光订个房就特别麻烦。

　　另一方面，郑南雁还找来了很多IT高手跨界运营酒店，这点和其他酒店也大有不同。比如其师弟林粤舟，主管IT系统的开发，而这为七天后来规模化的扩张奠定了基础。

　　总而言之，七天的种种打法激活了整个行业，出于生存压力，其他品牌也不得不开始内卷。

　　事实上，从2006年如家上市之后，经济型连锁酒店这一市场就进入了群雄逐鹿的阶段。从原先大大小小加起来只有20来家品牌，到迅速扩张到100家，再到近千家，不过是两三年的时间。

　　04

　　和「七天」同一年诞生的「汉庭」，其实是季琦出走如家之后创办的。关于这段「恩怨情仇」的过往，坊间也是众说纷纭。

　　简而言之，2004年，季琦在完成了0到1的积累之后，董事会为了如家更好的发展，邀请有着零售企业连锁经营经验的职业经理人孙坚加入团队。

　　新人空降，旧人季琦只能带着两年的竞业协议退位。

　　当然，季琦也不是吃素的。2005年，他就带着汉庭杀回了市场。

　　但鉴于竞业协议，汉庭一开始走的是中档酒店路线，定价在300元以上，主打商务而非经济。但这个价格对于当时市场而言，还不具备太强的竞争力。

　　2007年，季琦重回经济酒店领域，此前主打中档酒店的汉庭也全面转向经济型酒店，与如家、七天以及一直稳步前进的老大哥锦江之星共同分食市场。

　　总而言之，那几年是各大经济型连锁酒店战况最激烈的时候。抢地盘 、抢市场、甚至抢人才，各方拼的是资本，拼的是谁能占*机，谁能有最全的系统保障以提供更具品质的统一性服务。

　　在这其中，我认为资本是具有决定性作用的。毕竟连锁酒店的各种运营、管理经验，大家可以互相偷师，哪怕是某家引以为傲的IT系统，大家也可以学着去开发，区别只在于时间先后。

　　但要想在一个尚是蓝海的市场里，快速提高占有率，必须得扩大规模，而且越大越好。这点，从这几大品牌后期疯狂跑马圈地，从只做直营到主推加盟也可以看到。

　　比如七天，因为创始之初的迅猛打法，以连续三年300%的速度增长，成为资本市场的香饽饽，而后获得了9500万美元的破纪录投资金额，在2007年开始走加盟模式，其开店规模在此之后更是突飞猛进。

　　而如家，因为最早上市，本就拥有雄厚资本做后盾，除了走加盟模式之外，其还先后收购了北斗星、莫泰等酒店。相对而言，汉庭虽然扩张势头没有同期的七天这么猛，但有季琦坐镇，实力也不可小觑。

　　回过头来看，从世纪之初到2010年，确实是经济型酒店发展的黄金十年，不过这背后不得不承认有时代红利、人口红利所带来的机遇。

　　从1999年*个国庆黄金周开始，国内的旅游市场就进入快速发展阶段，巨大的市场需求，倒逼着酒店行业的发展。

　　换句话说，如果不是今天的这些品牌，在那个年代也会有其他的品牌闯出一片天。但有一点可以肯定，能够夺得先声的必然是对整个行业带有一定创新性和破坏性的。

　　就像季琦和郑南雁这两位在这一领域里具有举足轻重地位的人，某种程度上就是以「颠覆者」的形象出现的。

　　两位都不是酒店管理专业出身，但所学都和计算机这一大类有关，在携程之前，也都有过国企的工作经历，不知道是不是某种命定的巧合。

　　05

　　既然是时代红利庇佑，总有过去的时候。而这其实在酒店发展的辉煌期就已经埋下了伏笔。

　　连锁酒店这门生意是带有特殊性的，它依托于房产。大家都知道，过去这十几二十年来，房价的涨势堪比火箭，这无疑影响到了酒店行业。

　　酒店的*成本之一，就是租赁成本。一个数据对比，2002年，如家世纪公园店开张的时候，日租还只有0.7元/平方米，但到了2005年，汉庭要开新店的时候，上海的日租普遍涨到了1.5元/平方米，2006年则涨到了2元/平方米。

　　这还是在整个酒店产业刚刚爆发的前期，更别提在这之后。

　　另一边，从2010年开始，国内逐步进入了新一轮的消费升级时代。一句话，大家口袋里有钱了。

　　原先选择去经济型酒店，可能只是为了有个看上去还可以的睡觉的地方就行，不会想着要求其他附加的服务，但现在，就会想要更大的房间，更舒适的床品，更全面的设施。

　　再加上经济型酒店的种种负面新闻也层出不穷，人们对此的好感度也在不断下降。

　　这些酒店要想生存，必然要跟着消费升级的大趋势往上走，走品牌升级之路。

　　在此之下，有先见之明的汉庭优势得以显现。毕竟季琦早在2005年就看准了中档酒店市场的潜力，只不过彼时各方面条件还不成熟。

　　到了2010年，全季*家店在杭州开业时，则代表着其再一次将发展重点放在了中高档酒店。2012年，汉庭集团正式升级为华住集团，成为行业中*个集团化运作的企业，旗下包含了汉庭、全季等细分品牌。

　　同样的，七天在2012年中概股私有化浪潮中选择退市，成为酒店私有化的*家。

　　2013年，郑南雁、何伯权联合凯雷投资、红杉资本等共同成立了全新的铂涛集团，七天成为旗下全资子品牌。同期，铂涛还推出了丽枫酒店、喆·啡酒店等中档酒店品牌。

　　如家则早在2008年就推出了中档酒店品牌「和颐」，如果大家还有印象的话，可能会记得当年的北京和颐事件。

　　之后还陆续推出了「如家精选」，「如家商旅」等品牌以作细分市场。

　　这里说一下，从多品牌战略的角度来说，这种取名方式其实是一个非常错误的选择。因为如家「快捷」的形象已经深入人心，再拿如家作为名字，很难让人联想到中高端酒店，消费者也很难分清精选、商旅间的区别。

　　打败资本的是更强大的资本。

　　此前的锦江之星，似乎在其他各品牌风风火火争抢之时隐身，但作为先入局者，锦江一直都在低调发展，到如今，当浪潮褪去之后，其所具备的先发优势就更凸显了。

　　一方面，锦江有部分是自有的物业，而早期入局者往往也能拿到极低的租金，哪怕是到期之后也有更强的议价权，另一方面，国有资本兜底，为锦江的发展提供了保障，也成了*的武器。

　　2015年，锦江股份则收购了七天连锁酒店母公司铂涛集团81%的股权，去年，其又收购了铂涛剩余股份，七天包括铂涛旗下的其他酒店品牌都成了锦江系。

　　另一边，在中高端市场并没有发展得很顺利的如家，则被其老股东首旅收归门下。

　　*坚挺的就是早早集团化运作的华住。

　　其实连锁酒店二十多年的发展，是一个非常典型的随着经济增长的发展脉络。过去大家出行少，偶尔住住宾馆也无不可。而连锁酒店经济酒店带来的，是在较低价格的同时，还尽量标准化的房型和服务。

　　旅游、出差住酒店，*的需求是什么？首先是安全，其次是房间干净整洁，有热水洗澡，再次是服务到位。总而言之，省心。

　　相反，房间的面积并没有那么重要，这也是为什么当年7天缩小面积也能成功的原因，反正就是暂时落脚的地方。包括后来的连锁中高端酒店，像全季，房间其实也不大的原因。

　　连锁酒店相比单体酒店*的优势就在这。比如就我个人来说，曾被网上各种民宿漂亮的照片所吸引，在被坑了几次后，坚决只选择连锁酒店，至少能保证最最基本的住宿体验。

　　事实上，疫情虽然对酒店业打击很大，但连锁酒店的抗风险能力明显更好。

　　以连锁率来看，国内酒店的连锁率还只有35%，与国外普遍超过60%的连锁率相比还有很大差距。以品牌占有率来看，经济型连锁酒店中，最高的是汉庭，但也只有5.81%，其次是如家。

　　在更广阔的三四线城市，经济型酒店的连锁生意仍大有可为。

　　一个直观的例子，去年排名第六的酒店集团，是尚美生活集团，旗下拥有酒店3979家，其就是主做三四线城市的经济型连锁酒店。

　　而像锦江、华住这些行业龙头者自然也不会放过这块市场，某种程度上，集团化的发展代表的也正是多条腿走路的策略。

　　哪里有消费的需求，哪里就会诞生市场。

　　或许在这些市场里，还能诞生连锁酒店里的新物种也说不定。

　　参考资料：

　　《2022中国酒店集团及品牌发展报告》，中国饭店协会

　　《2022年，加盟品牌连锁酒店还是好生意吗?》，闻旅

　　《酒店集团的退市之谜，以及它们的新征途》，空间秘探

　　《七天连锁酒店我创造》， 郑南雁

　　《七天连锁酒店，靠的是什么》，江美亮

　　《从不竞争》，林军

　　《未尽之美：华住十五年》，戚德志