当代互联网CEO：既是飞鸟也是青蛙

　　CEO们的「退休」潮还没消退，2022年就迎来他们的「回归」潮。

　　辞任CEO两年之久的唐岩，选择重新出山，回归陌陌CEO的位置。不过在他离开的这段时间，公司已经改名为挚文集团。

　　几乎同时发生的，还有B站CEO陈睿亲自接管游戏业务。虽然陈睿没有交出过最高管理层的权杖，但他已经走出事无巨细的管理风格，习惯了放权。

　　进击的互联网CEO还有程一笑。去年10月底，宿华将快手CEO的位子「交还」给程一笑，这位接棒者动作频繁，架构调整，人事变动，异常活跃。今年9月，程一笑更是直接伸手管起了快手电商，原先负责人笑古被调去本地生活业务。

　　这些新闻远没有黄峥、张一鸣宣布「退休」来得吸睛刺激，唐岩隐退的时候，要比现在收获的关注度更高。但他们「回归」一线，也是值得关注的一个信号。

　　物理学家弗里曼·戴森曾提出一个著名的归类，他将科学家分为「飞鸟和青蛙」。飞鸟视野广阔，乐于统一思想，能够融合各种各样的问题。青蛙则因生活在泥沼，视野有限，在一段时间只解决一个问题。他表示自己就是青蛙，飞鸟和青蛙在各个领域都是适用且需要的。

　　但在互联网主流话语体系里，CEO应该是飞鸟，一个成熟公司的CEO并不该插手具体的业务，甚至有人提过「如果不希望一个业务很快死掉，就别让CEO插手」的观点。

　　时移势易，互联网公司的CEO，既要当飞鸟又要做青蛙，还要掌握进退的分寸和尺度。

　　关键时刻的救火队长

　　陈睿必须挺身而出。

　　2022年第二季度，B站游戏业务交出了最差答卷。营收同比下降14.6%，环比更是下滑22.7%，10.5亿元的成绩让B站游戏一夜回到两年前，比2020年Q1还少了1个亿，游戏占总营收比例也降至21%。

　　不同于现在的「差生」定位，B站崛起的历史中，游戏一度是公司最主要的现金牛，B站刚上市的2018年，游戏业务营收占比一度接近80%，以至于人送B站「小腾讯」之称。

　　为了降低对单一业务的依赖，调整结构性风险，陈睿曾在业绩电话会议上表示，「在未来，B站计划将游戏的收入占比下降到50%。」这个愿望在2019年Q4得到实现，并在2020年Q3被增值服务业务反超，退居贡献榜第二。

　　B站游戏业务的颓势有目共睹，去年3月，回港上市的当天，陈睿就被追问为何游戏比重逐年递减，他的答复是「游戏收入递减的原因，是其他收入增长很快」。

　　现在看来，这个回答很难具备说服力。均衡的营收结构更健康，但降低比重不代表要降低营收。今年二季度B站游戏业务甚至被广告业务反超，对总营收的贡献再退一级。

　　但时至今日游戏对B站依然很重要，是一种不能失去的能力。

　　除了直接的强变现能力，游戏也是B站社区生态的主要内容补充。按照陈睿的说法，B站游戏是视频和直播领域众多UP主二创的素材、灵感来源，「把游戏的内容做好了，自然而然就一定能够做好商业化。」

　　一块不能丢失、却接连失利的阵地，无比需要一次胜利，这或许是陈睿接管游戏业务的重要原因之一。

　　但这两年，陈睿的主题就是放权。不再事必躬亲，更具体的事务交出去。一个细节是，2020年初，原大鹅文化CEO王宇阳加入B站负责直播业务，这曾是陈睿亲自掌管的一项业务，他给自己找了一个接棒者。

　　至此陈睿直接掌管的业务只剩主站。不过，他依然把控大局，直播、游戏以及技术等部门的负责人直接向其汇报。

　　作为B站的CEO，陈睿无疑是那个关键先生。自2014年加入之后，他为B站找来资金和管理团队，避免B站像A站那样「流离失所」，一步步搭建了B站的商业化体系，并主导了B站的上市，以及上市后的「破圈化」运动。

　　权力和责任挂钩，作为一个公司的最高决策者，很多时候CEO就是那个托底的人。但这也意味着B站游戏没有退路，陈睿需要「背水一战」，他就是那个救火队长。

　　无法「退休」的CEO

　　迎接唐岩回归的是一个他并不陌生的陌陌——依旧盈利，没有变化。

　　只是局面不是那么欣欣向荣。自2020年起，陌陌的营收和净利润双双下降，2022年Q2财报显示，陌陌月活同比下降3.8%至1.112亿，付费用户同比减少7.5%至860万。

　　业绩承压背后是「中年陌陌」一直没有解决的问题：那就是直播业务疲软，新的业务增长曲线在哪里?

　　王力担任CEO期间，陌陌曾孵化出照片交友软件「咔咔」、声音交友软件「赫兹」、换脸软件「ZAO」、婚恋交友软件「对对」等新产品。但这些项目没有激起太多水花，对公司大盘影响微乎其微，更遑论体现在财报数据。

　　陌陌的现状，他们都很清楚。

　　赚钱：自2015年盈利以来，连续26个季度持续盈利。放眼望去，没有哪个互联网公司能做到如此。更何况账上还趴着100多亿元现金。

　　没有变化：主力产品还是陌陌，这款产品十多年之后，MAU几乎呈水平线延伸，没有突破，移动互联网格局几乎固化不变。

　　作为一家上市公司CEO，负责KPI、预算、人员调整，这些是常规项目，但似乎都不是唐岩和王力为之热情冲动的对象。

　　很多时候，创始人的名号比CEO更响亮。前者意味着冒险，创意，开疆拓土，打破陈规，从无到有;后者则是按部就班，事无巨细，风险管控，为股东创造价值，保持前进。

　　唐岩离开公司的管理岗位已有2年时间，CEO交棒给王力之后，唐岩就把主要精力放在拍电影。骨子里，他还是那个文艺青年。虽然也有口碑作品出现，但陌陌影业也没有成为公司新的亮点。

　　我们很难知道，是什么样的契机触发唐岩做出回归的决定，只是寻找新增长曲线的任务，又回到他的手上。

　　从坐镇指挥到亲自下场

　　程一笑知道快手新的增长点在哪里，只是似乎他对结果不太满意。9月份，他宣布亲自负责快手电商业务。

　　众所周知，直播电商是阿里、字节咬得很紧的一块阵地，刚刚过去的双11，抖音电商头部主播纷纷入驻淘宝。电商对快手同样意义重大，不能轻易掉队。

　　从工具到社区，是快手的一次蜕变，但这还不够。完成从一个娱乐社区到消费平台的进化，才能实现快手用户价值和经济价值的统一，也是作为一家上市公司的重要使命。电商就是这个支点。

　　程一笑曾说，「我们和用户之间的信任度，是不是通过交易变得越来越深了，这才是我们未来真正的大机会。」

　　笑古负责快手电商时期，程一笑的这个想法一定在被执行，但能多大程度实现，就需要打个问号。不过从感官上，电商业务是在努力自我迭代。

　　2021年初，快手电商在自我定位的时候，仅仅是强调，「我们不是货架式电商，与其他电商平台最重要的分割线是在标品和非标品。」

　　而到了2021年10月28日的快手磁力大会，快手交易的基调就被定位「新市井商业」。相比标品与非标品的说法，「市井商业」更符合快手平台的调性，是一次很大的进步。

　　但显然程一笑有更高的要求。他曾提出，「视频+算法+经济，如果做得好，完全可以重构用户的消费决策，推动下一轮信任机制的创新。」

　　信任是程一笑频繁提及的字眼，甚至成为他的商业信仰：「这个大时代是基于粉丝经济重构整个信任体系的。」

　　去年10月底，快手结束长达8年的双核驱动管理模式，CEO的位子又回到程一笑手上。年底，笑古给快手电商制定的2022年四大任务就是：大搞信任电商，大搞品牌，大搞服务商，大搞产业带。这可能也是程一笑的OKR。只是还没等笑古给出一个明确的结果，今年9月，程一笑就决定亲自接管电商。

　　所以，放眼望去整个快手，除非亲自下场，无法保证想法被有效执行吗?

　　CEO是最适合的那个人吗

　　快手最重要的投资人之一、晨兴资本合伙人张斐曾评价程一笑，一个优秀的产品经理，很多认知非常独特。

　　张斐把人分为两类：一种是外向、社交能力很强，不需要在虚拟世界里寻找情感的表达;另一类是现实社会中交际，表达受挫的人，他们有很强的动力在虚拟世界里展现自我，如果这是他们*沟通的通道，那么他们对如何在虚拟世界里表达自我的认知是超越其他人的。他说，「一笑就属于第二类人」。

　　程一笑曾经是快手的瓶颈，投资人对他信心不足，见一圈人都被拒绝。所以在张斐的撮合下，快手最终引进了宿华担任CEO。时隔八年，快手再次陷入竞争危机，增长乏力的时候，程一笑却又被认为是最能力挽狂澜的那个人。

　　陈睿也是被「引进」的CEO，他着力负责的游戏业务，跟他过往的履历也没有什么关系。

　　加入B站前，无论是金山还是猎豹移动，作为*批「码农」，陈睿都是以技术立身。如果硬要说某种关联，那就是他是资深游戏玩家。

　　实际上，当公司度过创业期，CEO再插手具体事务是不是一件好事，商业世界是有争议的。

　　柳传志就曾明确表示CEO应该坚决退出具体的业务，去统筹全局。「退不出来就管不了全局，管不了全局公司就不可能有大的发展。」

　　这也是大多数企业家的共同思维，CEO的精力应该放在战略和人才上。杨浩涌也表达过类似观点，「如果CEO发现70%的时间花在做事情上，那只能说明你的团队还不够强。」

　　张一鸣也在卸任CEO的公开信里，更是希望让自己跳出具体事务的困扰，「CEO要避免一个普遍的负规模效应，每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。」辞任之后，他将用外部视角来观察公司，并聚焦远景战略、企业文化等长期事情。

　　在故事里，人们喜欢危局之下，英雄出手，力挽狂澜的桥段，始终能击中人心。商业世界的成功故事都是事后总结，人们总是忽略了神秘且重要的一个因素，运气。