业绩下滑、战略迷失，什么导致联想“失去的五年”？

　　“做手机，需要的是拼命、创新和打破边界，但刘军是一个很守规矩、按原则出牌的人，显然无法应对后来手机行业的激烈竞争。”

　　诸多前联想手机人士认为，刘军的另外一个问题在于不懂产品，包括产品上市的节奏、产品的成本、产品的卖点，他都拿捏不准，并没有对运营商市场和开放市场的深刻理解。

　　有一段时间，刘军手中在用的还是诺基亚手机，在开会时谈到联想手机，除非有特别明显的质量问题，否则他很难感同身受。

　　据一位在酷派任职多年的前高管回忆，2011年，酷派和联想针锋相对，联想一位高管想做一款入门级手机A60，没想到被刘军否决，这位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在产品样机出来后才让刘军知道，最后A60竟然成了联想异军突起的一个王牌机型，单品销量超过300万台，这让同一时期与之对标的酷派W706黯然失色，最终后者积压库存近300万台。

　　此外，联想移动部门不同业务线和产品线之间的责任、利益划分、分工协作也并不合理通畅。

　　在联想移动MBG内部，刘军的管理风格是推行每月MBR(即月底经营分析会)，这个会议是回顾当期的问题，把某个问题确定地归结到某个负责人身上。

　　但在当时参会的联想高管程章彬(化名)看来，其实手机业务过程很复杂，是个相互关联非常紧密的过程，这样简单地划分责任显然有问题。

　　这种管理风格，很容易造成不同业务领域之间的高管互相对立，谁都想把责任推到对方的板块。

　　刘军本应该从整体负责人的角度来调和大家的对立，但他的管理风格恰恰是加剧了这种对立。

　　一次，在刘军组织的内部会议上，分管研发的副总裁常程指着分管工业设计的副总裁姚映佳说，“你给我设计的是狗屎”，姚映佳则辩驳对方不懂设计。同在现场的刘军却如此表态：“这会我不听了，你们骂完了再来找我。”

　　联想移动通常都是按产品线划分业务，产品A是某人负责，产品B是另一个人负责，但是在销售时又不一样，一款手机，本来既可以通过开放市场卖，也可以通过运营商市场来卖，但是在联想，开放市场和运营商市场成立了两个利润中心，相互之间又有摩擦。

　　举例而言，如果A产品是负责运营商市场的冯幸规划的，即使负责开放市场的曾国章卖了不少A产品，业绩也不算在曾的下面;如果一个产品是曾国章规划的，不是冯幸规划的，那么这个产品也会受到限制，不能进入联想所有的渠道。如此一来，曾国章就逐渐被排挤出去了，联想移动的运营策略也因此渐渐偏向运营商。

　　与此同时，冯幸的副手彭贝力又横向分管产品线，也会与曾国章存在冲突。

　　2013年，开放市场卖得最好的是TD制式的3G手机，当时大家都知道，3G往4G转是一种趋势。

　　一次，曾国章规划了一款TD制式手机，但是按照当时组织架构，应该分给彭贝力具体负责，曾很不乐意，直言“这是自己的产品，不让其他人碰”。经过激烈的内部博弈，这款奔着3G而去的手机做成了即将被淘汰的2G产品，白白浪费了3个季度的时间窗口。

　　在艾奋希看来，这款产品已经脱离了消费者需求，无论从何种角度来看都是愚蠢的决定。尽管只损失了几百万元，但浪费了时机是最致命的。

　　自2014年联想移动业绩大滑坡以来，杨元庆也逐渐失去了对刘军团队的耐心。

　　2015年6月1日杨元庆下发了一封人事变动邮件，宣布刘军离开原来的岗位，其职务由陈旭东接替。

　　当天上午，刘军还在微博上笑称自己要过儿童节，但傍晚杨元庆的人事调整邮件便突然发出。一位联想内部人士说，当时这一变动让刘军很震惊，杨元庆事先并没有与刘军做过沟通。就在4天前的5月28日，刘军作为联想集团执行副总裁、摩托罗拉管理委员会主席出席联想Tech World大会，详细阐述了联想手机的下一步规划和安排，丝毫没有即将去职的征兆。

　　“救火队长”的黯然离去

　　作为临危受命的继任者，陈旭东在联想内部被认为是“救火队长”。在执掌联想移动中国业务的一年半时间里，陈旭东主要解决了刘军时代所留下的遗留问题。

　　“联想移动犯了这么多错误，为什么没有人总结?”陈旭东接管联想移动后抛出了第一个问题。

　　在很多人看来，此前负责联想神奇工场的陈旭东，是当时联想内部比较懂互联网和新事物、低调务实的高管。

　　2015年接手移动业务后不久，有一次陈旭东发现联想移动还囤着之前生产的很多手机库存，直接冲供应链负责人沈亚楠发火。

　　联想前管理人士艾奋希告诉腾讯科技，沈亚楠回应说，“中国市场需求不足，生产了卖不动，我早就想让他们踩刹车他们不踩”。

　　“你也在车上，没有人踩刹车，你得自己去踩，否则我们都得掉沟里去了。你之前与刘军、杨元庆等人都说过了吗?你是普通员工还是副总裁?你有没有责任心?”艾奋希向腾讯科技回忆称，陈旭东直接训斥沈亚楠“以后不要再以此为借口了”。两三个月后，沈亚楠就离职了，后来加盟李想创办的车和家。

　　陈旭东上任后做的第二件事是迅速砍掉不赚钱的机型，这占到联想总机型的50%以上。他追问团队：“明知道没有未来，你们在等什么?长痛不如短痛，早晚都得砍，为什么不马上就砍?”

　　“救火队长”陈旭东

　　陈旭东还在联想移动推行了超级产品经理计划，通过考核刺激团队创新。以往一款手机考核不好，员工还可以依赖另一款手机，但在超级产品经理计划之下，一个人的考核只与某一款手机有关，这样大家就必须选择全力以赴。

　　不过，陈旭东的命运似乎从他入主联想移动那天就已注定。

　　“陈旭东力挽狂澜的想法是好的，但要改革就得有自己的先锋部队，要有自己的敢死队，可是他并没有。”一位曾在陈旭东身边工作的联想人士告诉腾讯科技，“你说要做高端手机提升品牌形象，结果下面人把低端机加个价钱就称为高端机。”