业绩下滑、战略迷失，什么导致联想“失去的五年”？

　　如果说联想真的有长期执行的策略，那就是国际化，问题在于，联想的经验停留在传统的全球PC市场，反而错失了近五年源自中国本土的手机等领域创新机遇。

　　“联想做手机，就好比种树——最开始种了很多，然后把其中几棵拔出来希望长更快一点，却发现拔了的都死了，没拔的反而长得好，于是又开始对剩下的树疯狂浇水施肥，结果发现这些树要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前联想手机高管告诉腾讯科技，“最后的结局是，既然自己种的都不行，那就再从外面买一棵树回来吧。”

　　2016年，中国手机市场已经大变天，联想手机品牌失去竞争力，杨元庆将扳机对准了此前从谷歌(微博)手中买回的摩托罗拉品牌Moto。在联想内部，为了强推模块化手机Moto Z，这款产品被命名为“杨元庆项目”，它就像“政治任务”一样被视为最高战略级别产品，但目前来看，效果并不明显。

　　对比其他竞争对手，小米从成立至今，不管遇到什么问题，其战略目标一直是做高性价比的产品;OPPO、vivo的战略目标也很简单——十年如一日地深耕线下渠道;华为为了做海思芯片，可以忍受持续亏损10年。

　　而联想的方向总是变了又变。

　　2010年4月19日，联想曾声势浩大地推出乐Phone，直接叫板iPhone。柳传志还请来好友马云(微博)为其站台。但乐Phone上市以后，销量表现糟糕，联想两年后就将该产品线砍掉。

　　2015年初，谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。但仅仅只过了一年半的时间，神奇工场就被联想收回，ZUK品牌也不复存在。

　　与之相对应的是，杨元庆更关注MBG的短期业绩。要知道，2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不但没有扭转为4：6，反而与既定目标更远，但这并非是刘军一个人能左右的。因为联想作为一家上市公司，指标是不破的天条，要按季度向股市交作业。这个压力，杨元庆一直都在给MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，杨元庆希望能在移动业务上复制PC时代联想收购IBM式的成功，一直对摩托罗拉十分垂涎。收购摩托罗拉，联想需要花费29亿美元资金，加上几乎同时收购的IBM X86服务器业务需要23亿美元，联想用于国际并购的资金超过50亿美元，因此维持自身股价更是重中之重。

　　联想内部有一种说法叫“斯巴达方阵”，刘军是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。“比如刘军接到杨元庆下达的销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度的任务都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。”联想MBG的一位前操盘者说。

　　“斯巴达方阵”的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。上述MBG前操盘者说：“如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。”

　　2013年10月份，MBG管理层来到天津开务虚会，闭门研讨了三天，刘军与在场的高管一起达成了这个共识：手机业务增长可以，但此时需要放缓脚步，适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设。

　　但没想到的是，会后20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加300万部。

　　当时一个季度增加这么多量，下面人没有别的办法，只能采取非常手段，找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力，于是杨元庆决定拿出2亿元，对单台手机补贴几十元。这样做短期有刺激作用，但最终这个质量一般的产品就像蝗虫一样遍布渠道，最终毁了手机品牌。

　　当MBG业绩开始下滑后，杨元庆对MBG独立上市的想法摇了头。原来MBG有单独的会计、法务和商务等部门，都一一被集团整合。集团会计合并了联想移动的会计，集团的法务合并了联想移动的法务等等。

　　杨元庆的答案已经不言而喻，集团对MBG的要求也越来越严苛。“他太着急，每个月让你回顾一次业绩，根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后，杨元庆可能会要求下个月就得卖200万，然后下下个月就要卖400万。”齐胜辉说。

　　手中仍有好牌，大象还能否跳舞？

　　联想巨资收购的摩托罗拉移动本被外界公认为是一手好牌，但可惜的是，过去联想并没有打好这手牌。

　　在收购摩托罗拉移动后的一次内部会上，刘军很乐观，认为有了摩托罗拉就会有立竿见影的效果，放言称在国内销售几百万部不成问题，对于产品的定位、设计等并无太多考虑。“很随意，觉得捡起品牌就能做。”联想前高管程章彬说。

　　实际上，退出中国市场几年的摩托罗拉已经在产品、设计、体验上基本被美国化，UI都是谷歌原生态的东西，并不适合中国市场。而当时流行的小米、荣耀以及魅族等，都在UI方面不断优化，以适应本土市场用户体验。

　　联想国行版Moto X发布会

　　“记得收购摩托后发布的第一代摩托罗拉产品Moto X，其实就是海外版随便改了改，UI和体验市场反应差到极点，也就是说摩托罗拉回归中国市场第一炮没打响。”程章彬说，第一次吃了亏以后，联想把美国的摩托罗拉研发人员拉回来做国内的业务，希望做好本土化，这又造成和国内研发人员及体系之间的矛盾，很难融合。

　　整合不顺利之后，联想不得不对Moto美国芝加哥总部的员工进行裁撤。根据外媒报道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了约700人，只剩下500人很难再做出什么新产品。

　　尽管前三年联想对Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然拥有很高的品牌知名度和认可度，因此联想移动仍然有重建的根基。

　　在刘军和陈旭东之后，联想移动最新掌舵者乔健接到手中的摊子是——联想移动2016年在中国市场仅仅卖出300多万台手机，这与2014年在中国卖出4000多万台相比，无异于洗牌重建。