邱伏生等：企业供应链发展新范式

　　2020年1月，一方面，中国疫情防控形势在奥密克戎的跨省传播下越发的严峻，制度也相对严格;另一方面，根据波罗地海集装箱海运指数，集装箱运费已从2021年9月最高点回落15%(但是集装箱仍然是全球供应链的瓶颈)。供应链面临的新环境是“常态化的新冠疫情”、“国内外双循环”和“共同富裕”的目标。供应链管理要解决的各种问题的场景更加复杂化、多元化。中国的“一带一路”链接亚洲、欧洲和非洲，而以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，使得商业环境的联动环节增多、影响因素更多。供应链的涵盖内容也从传统的SCOR模型中的采购供应、生产运营、交付与物流等涵盖拓展到品类规划、门店+经销商+电商、物流网络规划、端到端订单交付与库存管理等，以及在供应链信息系统协同下的预测与需求管理、研发管理、销售与市场渠道策略等。同时，供应链各个环节的边界也越发的模糊了(如图1所示)，供应链的竞争逻辑正在被颠覆中。为应对国内、国际市场环境变化和“非接触经济”等要素倒逼和多维度挑战，供应链越来越呈现一些“新的范式”。

　　图1 供应链的范围和边界模糊了

　　一、制造供应链连锁化、互联化、能力IP化

　　未来供应链管理需要打通服务型生产、服务型供应链，实现价值创造与价值传递的全价值链打通。中国很多企业(尤其是行业头部企业)的供应链的发展层级，已经从职能部门阶段发展到了集成供应链阶段，部分解决了部门的独立执行、被动反应、可视化有限等问题。集成供应链基于企业的信息标准化，有跨部门决策，打通部分业务流程和协助决策。随着工业互联网、云计算、数字孪生等平台和技术的赋能，供应链逐渐升级到价值网络阶段，将企业的协同扩展到企业之外，通过与上、下游企业高度协同和联动，达到大数据增值管理和预见型决策能力，从而形成数字与物理协同的连锁级供应链和围绕客户服务的“聚核”生态圈，呈现制造供应链连锁化、互联化、能力IP化的新范式。

　　二、供应链的结构更加动态化、去中心化

　　在产品设计、物流、生产等各种各样的供应链整合场景中，仿真技术、数字孪生相关技术、区块链技术、人工智能，VR/虚拟现实、AR增强现实、MR混合现实、IoT物联网等多种技术赋能供应链，使得供应链的结构更加动态化、去中心化。技术对供应链的赋能进一步可以支持创新型的商业模式。比如工业互联网平台、互联工厂、产业供应链平台、小微企业分裂式创业等。海尔的卡奥斯平台就是创新实践之一。同时消费市场上，也游很多头部企业无法做终端零售集约管理，而传统的经销体制也有极大的效率优化空间，因此也形成一些新的连锁供应链方式。比如，拼便宜平台专门服务的下沉市场的“夫妻老婆店”，以高效便捷的信息化平台，集约零散订单，提高产品的整体分拨效率，以获得与头部企业的进货议价权。

　　三、爆款供应链重构竞争格局

　　2020年是直播带货的元年，2021年短视频、直播带货、甚至是虚拟AI人物，都在不同平台商上创造着各种细分消费领域的爆款产品，而爆款产品背后是一个有效交付的供应链体系，“全网最低价”、“72小时交货”、“(无效)交付一票否决”等直接对供应链成本和效率指标提出挑战。这就意味着：不是营销创意下启动一个爆款产品就可以了，而是要反复修正整个经营、承诺与交付服务体系。爆款产品只是其中的一个组成部分，支撑它是背后的品类策划、客户化研发、采购、生产、包装、物流服务、终端门店(或平台)的导购精准表述与推动等各个环节。在消费品领域，爆款供应链所承载的创造价值和传递价值，比起常规产品对供应链的要求更高(如图2所示)。要么爆款，要么被忽视，要么被投诉，做爆款的企业经营者逐渐意识到：“未来没有爆款的企业是等死，而有爆款产品却没有爆款供应链的企业是找死”。

　　图2 爆款供应链涉及到的维度(图片来源：天睿咨询)

　　四、供应链工程技术人才定义供应链

　　基于社会和商业的发展趋势变化，对人才的能力需求也是需要随之迭代升级，而且商业模式变化与供应链发展阶段的不同，必然影响到企业的组织架构和人才能力结构的优化。整个供应链上，下级供应商到商家供应商，以及公司内不同的部门，大家都有不同的利益诉求，会驱动局部优化的行为，而很多局部优化是以牺牲全局优化为代价的，最终又影响到局部优化。理顺公司间，部门间，让大家协作，用全局优化代替局部优化。未来，随着产品寿命周期的不断变化和缩短，每一款产品在进入供应链价值体系循环之前，都需要有一个团队进行先期的策划和设计，并且经常需要通过比如供应链数字孪生技术(Supply chain digital twin)进行仿真和动态优化,然后才是供应链运营。供应链工程技术人才包含但不限于企业供应链范围(比如产业供应链设计、城市供应链、国家供应链等)，从运营管理等战术层走向供应链战略规划和架构设计的战略层;并且从顶层设计开始，通过网络化、数字化、智能化的技术应用适应能力需求，从操作的技能需求走向策略协同、解决系统的综合问题。供应链工程技术人才和适合的供应链组织，是保证供应链的专业性、有效性、增值性、集约化，保障供应链系统化的运作质量、降低企业供应链结构性风险。

　　图片：来源于网络

　　五、绿色制造供应链成为新的竞争支点

　　2020年9月22日，***总书记在第七十五届联合国大会一般性辩论上郑重宣布，“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。”。在碳排放及碳达峰的国家目标下，不论是法规上的要求，还是政策及贷款等方面的优惠都促使企业将“碳中和”作为未来重要目标之一。

　　企业未来‘双碳’目标任务艰巨，必须采用数字化、智能化的制造技术，绿色制造将成为生产企业新的竞争支点。实际工作中要结合企业的实际情况，利用数字化、智能化的生产技术，构建计划-物流-碳足迹的信息一体化、智能工厂的能源管理、数字化绿色供应链平台，以降低企业节能减排的成本，比较清晰地了解企业的现状和差距，补足短板。

　　跨国头部企业比如苹果、施耐德、弗吉亚、美的等企业都有非常明确的碳排放计划、绿色供应链达成路径以及每年实际排放的准确数据;大型企业如国家能源集团、大唐集团、华能集团、国家电投集团、国家电网公司、南方电网公司等企业都有相应的规划。中小企业由于企业多、场景复杂、管理基础相对薄弱、绿色制造的意愿相对低、碳排放的数字化检测能力相对不到位，对于未来碳排放的提升空间和贡献，相对更具有聚合效应。

　　不管是大企业还是中小企业，都在产业链、供应链的某个重要环节，都将受到供应链上下游关键环节企业和相关市场导向的影响和约束，没有碳减排/碳中和贡献的企业，将难以融入到绿色供应链的评价体系中。不难想象，未来在领军企业的规模效应所带来的经济回报之下，将有效推动绿色制造供应链的碳减排进程。

　　六、供应链升级路径呈现方式多元化

　　很显然，供应链的转型升级已经成为了企业和组织发展核心竞争能力升级的体现，但是，这种升级只有趋势，没有定式，不同的企业和组织根据自身的发展战略有不同的表现形式和切入点。比如，美的集团、三一集团以数字化、智能化工厂建设作为契机推动式价值链升级;海尔卡奥斯、腾讯工业云以信息平台整合作为基础渗透式升级;小熊电器、波司登以产品/爆款打造作为业务拉动式升级;芬尼克兹、拼便宜以商业模式重构作为降维打击式升级;格力电器、顾家家居以差异化竞争策略作为核心能力升级;华为、比亚迪以技术引领策略作为蓝海开拓式升级……无论是哪种升级路径，最终都将通过“聚核”提升其在供应链生态圈中的影响力。

　　以上是供应链“新范式”的主要体现，随着近几年供应链数字化的快速发展，今后的竞争不再只是传统的采购、生产、交付本身的物理流动的竞争，更是消费者关注、大数据增值、品类规划与爆款打造、客户承诺与动态交付、模式创新与升级、生态圈影响力等多要素集成能力的竞争，并且，供应数字化使得竞争能力之间的差异，得以更加数据化和显性化了。应对供应链“新范式”，企业应梳理供应链的内在逻辑、定义供应链战略、重构供应链组织，更高效的实现价值创造、价值传递和价值获得。