企二代们的同命不同路

　　2月25日，娃哈哈创始人宗庆后去世。几天后，另一位饮料行业大佬、农夫山泉创始人钟睒睒却遭遇匪夷所思的“网暴”。

　　面对漫天谣言，钟睒睒不得不发文回应，澄清事实、回击诋毁，并称宗庆后是他一直尊敬的企业家，两人虽然是竞争对手，但也“亦师亦友”。

　　在不少人眼中，1980年代开始创业的宗庆后是国内饮料行业的老大哥;1996年创立农夫山泉的钟睒睒只是年轻后辈。但事实上，钟睒睒生于1954年，只比宗庆后年轻9岁，如今已经步入古稀之年。

　　随着初代企业家的年迈乃至离世，“企二代”们正在加速接班。宗庆后独女宗馥莉刚刚成为娃哈哈的新掌门;70岁的钟睒睒，也在为儿子布局。

　　去年11月底，农夫山泉调整区域布局，新设杭州大区，钟睒睒之子钟墅子担任负责人。杭州是农夫山泉总部所在地;钟睒睒将儿子放在该区域负责人的位置上，显然大有深意。

　　不过，钟墅子的名字极少出现在媒体报道中。在农夫山泉官方网站上，钟墅子被列为公司管理层之一，但个人资料仅使用姓名拼音Zhong Shu Zi，似乎有意淡化与钟睒睒的关联。

　　根据农夫山泉2020年8月公布的招股书，钟墅子为钟睒睒之子，2014年1月加入公司，2017年6月担任非执行董事，2020年1月担任农夫山泉*股东养生堂的品牌中心总经理。此外，钟墅子还是农夫山泉审计委员会的成员。

　　招股书特别指出，作为非执行董事，钟墅子“未曾且将不会参与我们的日常营运”，仅通过出席董事会会议，参与制订企业及业务策略，以及重大事件的决策过程。

　　三年多后的今天，从最新任命来看，钟墅子正在越来越多地参与公司事务。再考虑到钟睒睒直接或间接持有农夫山泉约84%股权，作为继承人(坊间传闻，钟睒睒另有两个女儿，但农夫山泉官网、招股书等并未提及)，钟墅子未来接班几乎没有悬念。

　　与钟墅子类似，宗馥莉的接班之路同样以股权传承为根基。作为宗庆后的独生女，宗馥莉可以继承父亲所持的29.4%娃哈哈股权，剩余股权则分散在员工持股平台、国资股东等主体手中。宗馥莉近3成股份在手，能够获得足够大的话语权。

　　但同为“企二代”，钟墅子格外低调，加入公司后不显山露水，更不四处张扬;宗馥莉却行事高调，不仅深度参与各项业务，还频频公开亮相、接受采访，还半开玩笑地吐露过心声：“如果做得成功，希望并购娃哈哈”。

　　两位大企业继承人的不同选择，固然与个性和经历有一定关联;但更重要的原因或许是，钟墅子可以“守成”，宗馥莉却必须“创业”。两位注定要继承父辈事业的年轻人，面对迥异的内外环境，都在试图找到最合适的答案。

　　01

　　同为饮料巨子的继承人，钟墅子与宗馥莉的成长路径颇为相似：少年时赴美读书，学成归来后加入自家企业历练，为接班做准备。

　　钟墅子生于1988年，8岁即赴美读书，后被美国名校加州欧文大学录取，攻读英语专业，并获得文学学士学位;回国后，他又在浙江大学读书，获得国际商务硕士专业学位。生于文墨世家的钟墅子，颇善于文字，18岁即出版英文诗集《一棵树：爱情》。

　　相比之下，宗馥莉的商业启蒙更早。她生于1982年，考入佩珀代因大学，就读美国*的商学院之一。2004年，钟墅子尚在读书，宗馥莉已经完成学业，归国加入娃哈哈。

　　钟墅子低调，宗馥莉高调，或许与农夫山泉和娃哈哈的发展状况存在关联。

　　最近几年，农夫山泉基本坐稳国内饮用水头把交椅。2023年上半年，农夫山泉营收达204.6亿元，同比增长逾23.3%;归母净利润约57.8亿元，同比增长25.3%。在国内饮用水行业步入成熟期、慢速前行的大环境中，农夫山泉仍能依靠龙头地位保持较快增长。

　　当然，农夫山泉的经营状况并非无懈可击：去年上半年，占比超50%的包装饮用水业务收入同比增长11.7%，相比2022年的7%略有回升，但距离2021年的22%相去甚远。核心业务增长放缓，给公司长期业绩带来隐患。

　　不过，农夫山泉的第二增长曲线——茶饮料延续了强势表现。2023年上半年，以东方树叶和茶π为主体的茶饮料业务收入同比增长59.8%。农夫山泉并未披露单品收入情况;据市场调研公司尼尔森估计，2023年东方树叶零售规模可达100亿元，大约相当于农夫山泉全年营收的五分之一。

　　在新老业务进展顺利的情况下，倘若钟墅子近期接班，他只需要延续以往战略打法，即可让公司继续保持成长性和竞争力。反映到经营哲学上，“守成”或许是钟墅子最稳妥的选项。

　　与有时间沉淀经验、慢慢“练级”的钟墅子相比，宗馥莉面临的局势要紧迫得多。

　　娃哈哈2013年达到*，营收高达783亿元。但从那时起，受到品牌和产品老化、渠道效率下滑、新对手涌现、消费习惯变化等因素影响，娃哈哈的经营业绩快速下滑至500亿元以下。

　　过去十年，宗氏父女推动一系列多元化经营的尝试，也对传统经营方式做出重大调整。除了推出一系列新款饮料外，娃哈哈一度涉足线下商场、白酒、童装、日化等多个领域，甚至还布局了智能机器人。

　　但直至今日，娃哈哈仍未重新往日辉煌。无论是纵向深挖，还是横向扩张，它总是雷声大、雨点小，兜兜转转之后仍然回到卖饮料的老路，而主力产品依然是多年前的老几样。2020年之后，在大批新品的助推下，娃哈哈营收回到500亿元上方，但增长不快，距离宗庆后当年擘画的1000亿目标依然遥远。

　　对于刚刚接棒的宗馥莉而言，要想让娃哈哈打破瓶颈，必须主动出击，拿出比其父更激进的改革举措。这包括加速推动公司上市，引进外部管理人才、刷新组织人事，甚至将公司出售。无论是上市、空降高管还是卖掉公司，都需要宗馥莉以重新创业的姿态另辟新天。

　　守住并做大上一辈留下的家业，是“企二代”不得不背负的责任。钟墅子只需要保持现状，就能基本守住疆土。宗馥莉却不能无为而治，而是需要拿出比宗庆后时代更有力的手段，才能完成宗庆后的未竟之功，带领公司继续前行。

　　02

　　钟墅子与宗馥莉的另一个相似之处是，两人都尚未给公司带来质变，也没有打上自己的烙印。

　　钟墅子2014年加入农夫山泉，目前担任的职务包括非执行董事、审计委员会成员，杭州区域负责人，养生堂品牌中心总经理等。尽管职务不低，但钟墅子并未被外界视为农夫山泉的中流砥柱。

　　原因在于，年轻的钟墅子并未参与农夫山泉发展史上的几场关键战役，比如从保健品向饮用水转型，与娃哈哈的天然水、矿泉水之争，与《京华时报》的官司等。对于今天的农夫山泉，钟墅子虽然不能说毫无贡献，但也算是功绩不彰。

　　农夫山泉并不讳言这一事实。在四年前的招股书中，公司指出钟墅子“未曾且将不会参与我们的日常营运”，而是通过出席董事和会议参与决策。

　　相比之下，宗馥莉进入娃哈哈体系已有二十年，担当的职责和工作也更多。特别是2018年之后，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集团转移，试图推动品牌年轻化和多元化，苏打水、运动饮料等新品大量上市，IP联名、跨界营销等玩法也风生水起。

　　但截至目前，这些努力尚未开花结果，其中不少项目，如娃哈哈奶茶店等已经曲终人散。就连宗庆后也曾坦言，女儿营销搞得挺热闹，但没有体现在销量上。

　　尚未建立自己的功勋，就面临接过父辈衣钵、掌管家族大业的挑战，两位年轻人的压力可想而知。

　　但钟墅子的天然优势是，他未来需要接手的，是一家完成了现代治理转型的公司。

　　农夫山泉2020年完成赴港上市，转变为一家公众公司。上市不仅能够给公司带来更充沛的外部资金，也意味着对企业自身全方位的改造，包括明晰的股权结构，齐全的“董监高”配置，缜密透明的财务管控和业绩预期等，是企业现代化的标志之一。

　　上市公司需要按照监管规则，定期和不定期披露各种经营动作和股权变动，这在很大程度上压缩了创始人暗箱操作的空间，从而限制了创始人及其家族的影响力，同时让企业具备了按照章程和规则运作的土壤，而非依附于创始人个人意志。

　　另一方面，钟睒睒并没有事无巨细、大包大揽，这让管理层有了更大的自主权和施为空间。按照宗馥莉的说法，“娃哈哈减去宗庆后等于零”;但农夫山泉不太可能因为缺少了钟睒睒而立刻瘫痪。

　　这也意味着，钟墅子接班后，即便一时做不出亮眼成绩，也可以选择“守成”，依靠父辈留下的机制和人才，让企业在旧轨道上运转下去。

　　相比之下，娃哈哈对于创始人宗庆后的依赖高得多;宗庆后数十年前确立的企业文化，时至今日仍然深刻影响着整个企业。

　　宗庆后创业于上世纪八十年代，彼时中国商业社会堪称“巨大的草台班子”，创始人习惯于绕开程序和机制，凭借威信和人情而非机制管理企业。宗庆后早年间搞过“黑板干部”，不走任何程序即可进行人事任免;随着企业规模扩大，“黑板干部”之类陈旧的管理“窍门”走进历史，娃哈哈却形成了宗庆后一人决策、其余所有人负责执行的文化。

　　《中国企业家》杂志在2013年的一篇专访报道中提到，从2006年开始，宗庆后就有意识地实行“分级授权”。他不再事必躬亲，像以前那样试图了解、掌控每个细节，而是让属下去干，但最后还得由他来拍板。这从侧面反映出，至少在当时，娃哈哈并未建立层级分明的管理体系，依然是宗庆后一人主政。

　　其结果之一是，在娃哈哈不少人眼中，宗馥莉进入公司二十年，始终是“老板的女儿”，而非“二老板”。宗馥莉可以继承父辈的股权和职位，却难以继承宗庆后围绕自身打造的制度和文化。

　　从这一角度来看，宗庆后留给宗馥莉的娃哈哈，不只有遗产，也有不小的历史包袱。宗馥莉要么迅速做出令所有人信服的成绩，要么改弦更张，以新人取代旧人，从根源上解决问题。

　　无论选择旧瓶装新酒，还是另起炉灶、另觅新人，宗馥莉都需要“创业”而非“守成”。

　　03

　　随着*代企业家的集体老去，钟墅子、宗馥莉等“企二代”将越来越多地走上前台。在此之前，王健林之子王思聪、杨国强之女杨惠妍等人，也已经踏上接班之路。

　　与老一辈相比，钟墅子们，无疑站在了更高的起点上。

　　从外部环境来看，宗庆后等初代企业家崛起于中国市场经济的起步阶段。他们除了要具备出色的产品、营销和销售能力外，还需要准确把握急剧变化的时代脉搏，并从经济社会的大转型中捕捉淘金机遇。

　　这显然是一条遍布荆棘的创业之路。在混沌初开的时期，创业者*的凶险暗藏于企业股权之中;快速膨胀的利益面前，企业家不得不卷入一场又一场不对等博弈;有人顺利脱身、一飞冲天，有人却卷入浪潮、粉身碎骨。

　　近四十年后，钟墅子们已经无需为股权问题操心，真正的挑战回归到企业经营本身。父辈手中的大笔股权，从法理上为“企二代”接班奠定基础，也充当了企业基业长青的基石。

　　另一方面，初代企业家多起于山川草莽，家境困苦，文化程度普遍不高，只能靠摸索试错来积累企业管理经验。“企二代”则生长于锦衣玉食的优渥环境，求学于中 美*学府，初入社会就能加入自家企业历练，堪称企业家定制成长模版。

　　但“企二代”接班后，也将面临着父辈未曾经历的挑战。

　　新挑战之一是，“企二代”无法像父辈那样，以人情世故治理企业、激发团队活力。

　　初代企业家大都带有中国传统商业精英的遗风，克己勤勉、以宽待人、不拘小节，同时一人独断、令行禁止，在创业中积累威信和人格魅力。在企业财富蛋糕不断做大的前提下，企业家的追随者心甘情愿鞍前马后、言听计从;质疑领导决策，则往往被视为执行力低下。

　　但“企二代”大都长期接受正统的商学院教育和企业管理训练，等到他们走上前台，其管理方法已经与东方传统渐行渐远。同时，绝大多数年轻人并不具备为某一企业“奉献”的认知，而是将工作视为劳动与报酬的交换;这也让上一代企业家的思想话语体系迅速失灵，曾经的偶像被解构调侃，甚至被打上“油腻”“说教”的标签。

　　这意味着，“企二代”要想让管理层保持斗志、让员工保持主动性，必须采取与父辈不一样的手段。具体怎么做，父辈教不了，钟墅子们只能自行求索。

　　另一个挑战是，“企二代”迟早需要开启一场自上而下的深度变革。

　　“企二代”中，宗馥莉已经在变，王思聪、杨惠妍等人也已行动起来。钟墅子尚未接班，农夫山泉经营状况尚可，求变的压力较小;但如前所述，倘若包装饮用水业务增速放缓，迟早会成为农夫山泉的重大难题，而钟墅子势必站出来，替年迈的父亲分忧。

　　这里面暗藏的逻辑是，企业家的代际传承，终归要与业务变革形神合一。

　　无论“企二代”如何观察、学习和模仿，他们都不可能成为初代创业者的替身。钟墅子等人可以在短时间内维持现状，做一个守成者;但随着企业惯性的消失，新的掌门人又无法“复刻”父辈的管理方式，企业的自我变革也就成为必然。

　　或许看破了这一点，宗馥莉很早就有意拉开与宗庆后的距离，试图给娃哈哈注入自己的元素和烙印。这位必须“创业”的少帅，或许从一开始就没打算做“宗庆后第二”，而是要做刷新企业发展路径的“KellyOne”。

　　至于尚未接班的钟墅子，他的准备时间和回旋余地比宗馥莉大得多。但在平稳度过守成期后，钟墅子大概率也要扮演“创业者”的角色，与宗馥莉踏入同一条河流。对于“企二代”来说，继承父辈打下的江山之后，“守成”只是权宜之计，“创业”才是宿命主题。